CSOKNYAINÉ HORVÁTH GERTRUD

dm ÜGYVEZETŐ

KŐSZEGI ANDRÁS / onBRANDS
Egyre inkább viszik el Magyarországról a vezetői szerepeket és a nagyobb piacokról próbálják meg erősen irányítani a hazai operációt. Itt meg mintha fordítva történt volna. Az osztrák ügyvezető leköszönt, háttérbe vonult, és így 100%-ban magyar ügyvezetése lett a vállalatnak. Ez minek köszönhető?

CSOKNYAINÉ HORVÁTH GERTRUD
A dm-nek nagyon egyedi vállalati kultúrája van. Az Iránytű című könyvünkben össze van foglalva minden, amit a vállalati kultúráról tudni kell. Persze ez csak egy könyv, ha ezt nem élnénk, akkor semmit nem érne.

Az útmutatót tartalmazó  könyv az nagyon fontos, így kézzelfoghatóvá válik az emberek számára.

Minden munkatárs, aki belép a vállalathoz, ezt az első napon megkapja, el tudja olvasni, hogy milyen értékrend, milyen szellemiség mentén működik a dm és hogy annak idején a tulajdonosok hogyan  képzelték, illetve hogy fejlődött tovább. Én azt nagyon szeretem a dm-ben, hogy a 13 ország ellenére minden ország igyekszik megtartani a saját identitását. Természetesen vannak olyan know-how -k,  melyeket érdemes átvenni akár a marketing stratégiába. Az üzletkép például Németországban és Bulgáriában is szinte ugyan olyan, vagy nagyon hasonló, ahol

a vásárló egy megbízható márkával találkozik.

A vezetés a dm-ben zömében belülről építkezik, én is már 21 éve vagyok a cégnél. Együtt fejlődtem vele, itt váltam felnőtté. Wolfgang Strasser úr valóban osztrák ügyvezetőként volt itt Magyarországon, ő most nyugdíjba vonult. Az osztrák tulajdonosok és ügyvezetés döntött úgy, hogy egy transzparens és korrekt folyamatban oldják meg az utódlását.  Ő már évekkel ezelőtt nagyon jól felkészített minket, hogy ez egy hosszú folyamat és a kiválasztás egy bizalmon alapuló szavazás. Strasser úr kiválásával azt mérlegeltük, hogy mi az, ami hiányozni fog, mit kell erősíteni és hogyan tud ez a csapat nagyon jól működni. Az utódlás tekintetében ránk esett a választás Andrással. A cégvezetés most hat főből áll, ebből ketten lettünk ügyvezetők. A másik négy kollegám cégvezetőként működik, de a legtöbb vállalati stratégiai döntést hatan hozunk meg. Fontos az itthoni szerepvállalás, illetve a dm-et külföldön magyarként is képviselni.

Huszonegy év az nem kevés. Mi van azzal a klasszikus három, vagy hét évvel, hogy akkor váltani kell?

Szerencsém volt, mert sokszor az emberek úgy lépnek pozíciót, hogy vállalatot váltanak, de én a dm-en belül tudtam végigvinni ezt, merthogy más pozíciókban is kaptam lehetőséget dolgozni. Közben született egy kislányom, és amikor visszajöttem GYES-ről, akkor volt lehetőségem a cégvezetésben helyettesíteni, tehát

voltak lépések, szintek, amiket meg tudtam lépni.

Van 262 üzletünk az országban, nagyon üzletközpontúan működünk, így az értékesítés mindig is jelen volt a munkám során. Értékesítési területi vezetőként kezdtem, dolgoztam szortiment menedzserként és beszerzési vezetőként.  Mindig is tartoztak hozzám közvetlenül vagy közvetve üzletek. Most éppen a HR-t vezetem.

Meg a vállalatot.

Igen, azt se felejtsük el. Ebben nagyon sokat segít, hogy a teljes céget, a vállalat nagy részének a működését jól átlátom.

Nagyon érdekes, hogy sok országban van dm. Az arculat az egy dolog, de ha már a HR szóba került, ahány ország, annyiféle ember, annyiféle társadalmi kultúrával. Hogyan tudják mégis azt a központi értéket képviselni mondjuk Magyarországon?

A dm számomra alapvetően egy olyan értékrendet képvisel, amivel tényleg könnyű azonosulni. Nyilván azért vagyok 21 éve a vállalatnál. Ez arról szól, hogy egy vállalat sikerét a munkatársak alkotják, ezért mindenki kapjon szabad teret, hogy kibontakozhasson, fejlődni tudjon, aztán persze  vállalja is a felelősséget. A dm abban nagyon jó minden országban – függetlenül  az adott ország kultúrájától- , hogy a munkatárs megbecsültnek tudja érezni magát. Látjuk, hogy ki alapította, a szellemisége belül folyamatosan együtt van. Igazából a titok nagyon egyszerű, egy nyitott vállalat vagyunk. Ahol egy idegen országban piacra lépünk – most éppen Olaszországban újra-,  a német minőség és a saját márkás termék mindenképpen meghatározó. Minden, ami a dm-hez kapcsolódik, az egy megbízható márkát sugall.

Más a munkavállaló, más a fogyasztó. Egyetlen egy értékkel, egy szóban össze lehet foglalni a dm-et, ezt a márkát?  

Nincs nagy különbség a vásárló, a munkatársak és a partnerek tekintetében sem. Megbízhatóság és fejlődni akarás.

A dolgozók megszerzésével és megtartásával nagyon komoly gondok vannak mindenhol. Ezt hogyan tudják a dm-nél megkapni?

Nincs ehhez varázsrecept. A fejlődési lehetőség a lényeg, tehát az, hogy egy munkatárs a dm-nél fontosnak érzi magát, mert tudja, hogy az ő munkájának mi a célja, annak mi lesz az eredménye, és hogy munkájának „terméke” hogy jut el a vásárlóhoz. Tudja, hogy a munkája során nagyfokú szabadsága van és ehhez természetesen felelősség is társul.

A cég hagyományos értékrendjéhez, egymás tisztelete, megbecsülése és az együttműködés tartozik.

Együttműködés a vásárlókkal, a partnerekkel és a munkatársak is együttműködnek egymással. Erre nagyon nagy hangsúlyt fektettünk, akár projektmunkával, akár az osztályokon átívelő  tevékenységekben és persze a megfelelő helyen és formában adott visszajelzésekkel.

A márka és a munkavállaló szó elhangzott.  Most nagyon trendi kifejezés az employer branding, ami a tapasztalataim szerint általában valamilyen ad hoc hirdetési toborzó kampányt jelent.

Mi nem úgy értjük, hanem tudatosan építjük. A dm 4 éve a legvonzóbb munkahely a kereskedelemben. Hiszünk abban, hogy ez segíti az új munkavállalók bevonzását és a jelenlegi kollégák megtartását. A kereskedelmi átlaghoz képest például nálunk a fluktuáció lényegesen alacsonyabb.

Ez fontos mutató?

Igen, fontos mutató. Nyilván az is probléma lenne, ha nulla lenne, mert akkor az új generációkat nehezen vonzanánk be, de ha nagyon magasra kúszik, akkor elveszi az energiát az új emberek folyamatos betanítása, akkor nincs benne a „keménymag”, a lojalitás, ami a vállalatnak hosszútávon szükséges.

Ez a vállalati kultúra?

Nehéz kialakítani, még nehezebb megtartani, ebben nagyon sok lojális munkatársunk ereje lakozik. Az utánpótlásra nagy hangsúlyt fektetünk. Éppen most nyertünk egy mentor Oscar második helyezett díjat, ami arról szól, hogy az új belépő munkatársakat hogyan mentoráljuk. Mind a három egységünkben, az üzletekben, a raktárakban és a központban is működik a mentor program. Amikor belép egy új dolgozó, rögtön kap maga mellé egy mentort, aki segíti az útját. Foglalkoztatunk gyakornokokat, belőlük már jó páran munkatársunkká váltak. Az üzleteinkben rengeteg kereskedelmi szakon tanuló eladó és kereskedő van. A legnagyobb elismerés, az igazi eredmény az, amikor a szakmai tanulók egyszerűen ide jönnek, és amit itt látnak, az tetszik nekik és itt maradnak.

Ez egy jó dolog, de mindig nehéz sztori, hogy a napi üzletmenet mellett mennyi energiát tud és akar, mondjuk az első számú vezető ebbe fektetni. Sokszor azt mondják, hogy nekem erre nincs időm.

Én azt mondom, egy vezető akkor működik jól, ha példamutató és ha kellőképpen nyitott az új munkatárs betanítására is, hiszen tudja, hogy az új munkatárs segíteni fogja a cég működését, a vezető munkáját is.

Annál nagyobb elismerés egy vezetőnek nincsen, mint amikor egy fiatal tehetség alatta bontakozik ki.

Itt ilyen érv, hogy „ nincs időm” stb., számomra nem elfogadható.

Ma a generációkról beszélünk, mindkét végéről, tehát az idősebbekről és a teljesen újakról is.  Hogyan lehet egy ekkora vállalatban, egy ekkora szervezetben, hogy  mindenki motivált legyen? Teljesen más kell a különböző generációknak, meg más kell Budapesten és vidéken.

Első körben beszéljünk a motivációról. Nekem van erről egy sajátosnak tűnő teóriám. A munkatársakat nem lehet gombnyomásra motiválni. Olyan munkahelyi légkört és olyan közeget kell teremteni, amitől mindenkinek belülről fog jönni a motivációja, ami aztán tovább tud terjedni.

Belülről kell jönnie, ez egyéni felelősség.

Az idősebb munkatárs lesz az, aki az elmúlt évek elismeréseként betanító és mentor tud lenni. A fiatal munkatárs pedig tudja hozni az új és nyitott szemléletét. Nagyon sok belső képzésünk van és nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy szakmai és személyiségfejlesztő csapatépítő programokat is szervezzünk a munkatársaknak. A trénereink zöme belső tréner. A munkatársaknak az egyoldalú karrier lehetőség mellett lehetőség az, hogy mentor, betanító, vagy belső tréner is tud lenni, amiben rengeteget tud fejlődni. Itt a titok, hogy ha ő meglátja azt, hogy mennyit tud ebben fejlődni, mert – ésszerű keretek között, jó szándék által vezérelve – bármit kezdeményez, annak itt a dm-en belül lehetőséget, teret igyekszünk adunk. Ez adja a motivációt a munkatársaknak.

Az első számú vezetőt ki, vagy mi motiválja? Nem beszélve arról, hogy HR-es. Jó ez a karrier út, de azért huszonegy év, lássuk be, nem kevés.

Motiváltnak tűnök, vagy nem?

A mosolyban nincs kétségem, de nyilván vannak nehezebb periódusok. Az nem igaz, hogy nincsen.

Bizony, vannak.

Valahonnan kell muníciót beszerezni, amit egyébként hivatásszerűen minden nap ad néhány ezer dolgozónak. Tehát nem lehet magát csak kizsigerelni.

Nem. A vásárlók ebben nagyon sokat segítenek. Minden vásárlónak, aki betér a dm-be és vásárol, teljesen mindegy milyen terméket, az elégedettsége rám motiválóan hat. Sokat járok üzletlátogatásra, most éppen 30 üzlet tartozik hozzám. Látom, hogy a vásárlók és a munkatársak hogyan „működnek”. Egyébként nem gondolom, hogy nagy különbség lenne Budapest és a vidék, illetve a 20 és az 50 éves munkatársak között.

Pedig mindenki azt mantrázza, hogy ez a nagy generációs gap szétfeszíti a vállaltokat.

Nem gondolom, hogy szétfeszíti, mert az is hozzátartozik az igazsághoz, hogy ezt a generációs különbséget segítünk áthidalni.

Tehát ha jól értem, gap azért az van.

Természetesen van, de ez a mechanizmus  jól működik. Van egy olyan két napos képzésünk, ahol azokat az üzletvezetőket készítjük fel a kihívásra, akik tanulókat foglalkoztatnak. Amikor megjelenik egy 16 éves tanuló az iskolából és nálunk tölti a kötelező gyakorlatát, ahhoz bizony fel kell készíteni a munkatársakat.

Ez a szép része, hogy a vásárlók és a munkatársak lojálisak.

Inkább úgy fogalmazok, ez a kulcsa az egész rendszernek.

Úgy értem, hogy a szép része az ön motivációjának. De közben, amikor bejön az irodába és becsukja az ajtót…

Nem csukom be az ajtót, mindig nyitva van, itt kezdődik.

Szuper, de amikor belefeledkezik a számokba, itt azért egy kőkemény versenyhelyzetben a bizniszről van szó. Tehát a szép részén túl ez egy hatalmas felelősség is.  A számokat hozni kell, és itt jön az, hogy ebben a versenyben az életnek nem mindig csak szép oldala van. Ilyenkor mivel motiválja magát egy ekkora vállalat női vezetője?

Arra gondol, hogy a férfiak sokkal inkább versenyszelleműek?

Akkor maradjunk most a motivációnál, és utána a női vezetőnél.

A számszaki részét illetően a dm a 262 boltjával piacvezető, amiért nap, mint nap meg kell küzdeni. Konkurencia van, de mi nem a konkurencia ellen működünk, hanem a vevőkért. Ez egy fontos mentalitásbeli különbség. A dm-et teljes mértékben áthatja ez a mentalitás, tehát hogy valamiért. Úgy szoktam fogalmazni, hogy

nem a dm-ben, hanem a dm-ért dolgozom.

És igen, a forgalom az mindenképpen motiváló tényező, amikor az ember látja, hogy az előző évhez, előző hónaphoz képest milyen pluszt sikerült elérni. Bevezettük az új online shop-ot, ami szintén kihívásokkal teli volt. Aztán megújítottuk az Aktív Beauty programot, ezek mind olyan mérföldkövek, amihez az odavezető út kihívásokkal teli tud lenni, ezek ott akkor  nehézséget okoznak. Alapvetően egy optimista és sikerorientált ember vagyok, szoktam látni az alagút végét.

A cégvezető nyilván jó érzi magát, ha jók a számok.

Nyilván, könnyebb. Az az a pont, mikor nem szabad elkényelmesedni.

Gertrud életéhez ez mit tesz hozzá? Nem az ügyvezetőhöz, hanem amikor, időnként gondolom, azért csak haza megy és a családjával van. Arra hogyan hat ez?

Ezért mondtam, hogy a dm-ben rengeteget fejlődtem és szinte a céggel együtt „nőttem”. Ezek a mérföldkövek,

a sikerek, vagy adott esetben A kudarcok is nyomot hagynak,

tanul belőle az ember és minden egyes élménnyel  több lesz, tehát tapasztaltabb vagyok. Coaching szemléletű vezetői stílusomat , meg a humorérzékemet a családi életben is tudom alkalmazni. Van egy kamasz lányom, aki tündér és okos, de a kamaszok minden jellemvonását magán hordozza. A férjem maximális segítség, mert nyilván nélküle nem lehetne egy ilyen munkakört ellátni. Ami sokat segít, hogy a munkaidőmet abszolút rugalmasan tudom beosztani.

A női felsővezetőket gyakran beskatulyázzák, én ezt nem érzem hátrányként sem a magánéletben, sem a munkában.

Női és férfi energiák vezetőként is nagyon jól ki tudják egyenlíteni egymást. Persze, ez egy női cég. A munkatársak nagy része hölgy, a vásárlók nagy része hölgy, tehát itt igazából nőiesebb a terep.

A mai társadalomban, nem csak Magyarországon, hanem az egész világon metoo meg üvegplafon van, azért mégis csak egy kérdés, hogy a női személyiség mit tud ehhez hozzátenni?

Egy női vezető empátiával nagyon sok mindent el tud érni.

Férfi vezető nem empatikus?

Miért ne lehetne? Annyi a különbség, hogy ott a versenyszellemmel ez a kombináció más eredménnyel végződik.

Kell-e még mindig a piacon megküzdeni azzal, hogy egy ekkora vállalatot nő vezet?

Nem éreztem egyik pozíciómban sem, egyik munkakörben sem, hogy bármely hátrány érne vezetőként, vagy akár tárgyaló partnerként. Valószínűleg ez tényleg nem feltétlenül a női és a férfi nemtől, hanem

a személyiségtől és az egyéniségtől függ.

A visszajelzések alapján  határozott, céltudatos emberként ítélnek meg.

21 év sok idő, ez hatással van egy emberre, tehát nyilván alakította Önt a vállalat. Ön mennyire akar hatással lenni a vállalatra?

Szeretnék. Tudja, mi nagy elismerés? Amikor egy kilépő munkatárs azt mondja, hogy a leghálásabb azért, hogy a példaképe lehettem. Szeretném, hogyha a munkatársak tudnának azonosulni azzal a jövőképpel, amit képviselek, ami a vállalati célkitűzéshez szükséges, még ha ezért egyéni érdekeket  háttérbe is kell szorítani, a dm-et 5, 10, 15, 20 év múlva is közösen sikeressé tenni.

Az üzletekben termékek vannak, amiket megvesznek, de az emberek alapvetően egy márkát választanak.

Meg talán élményt is kapnak hozzá.

A dm márkának a vonzóságát az élmény adja?

Azt gondolom, hogy igen. A dm nem csak a kultúráját tekintve, hanem az üzlet milliőjét, hangulatát, atmoszféráját illetően is egyedi. Jó bemenni egy dm-be, ott jól érzi magát az ember. Tisztaság, rend van, kedves szakértő munkatársak és olyan termékek, melyekért célzottan a dm-be mennek be a vásárlók. A dm márkás termékek kifejezetten emocionális töltetűek.

A saját márka nagyon izgalmas kérdés. A dm mégis csak alapvetően egy kereskedelmi vállalat, és vannak a piacon nagyon erős márkák. Ez hogyan alakul, hogyan tudják megtalálni a balanszot?

Ha a nyugat-európai piacot nézem, akkor a saját márka aránya nagyon magas százalékot el tud érni egy kereskedő portfóliójában. Magyarország ettől még nagyon messze áll. Úgyhogy a saját márkában még  nagy potenciát látok. Valójában viszont törekedni kell egy egészséges balanszra, egyébként a dm-nél a drogéria arányát meghaladóan sok a saját márka. A titkuk az, hogy  innovatívak és nagyon jó minőségűek. A márkatermékek is nagyon fontosak számunkra, hiszen a tv reklámokban azt látja a vásárló, így a piacvezetők mellett speciális és hazai  termékek  is megtalálhatóak polcainkon. Kitaláltunk dm Start néven egy kezdeményezést, amiben egyedi termékeket kerestünk a szortimentünkbe, ezt innovatív hazai cégeknek hirdettük meg, őket szeretnénk támogatni, tőlük vártuk a pályázatokat.

A márka egy percepció. A gyártói márka mindig nagyon izgalmas dologról beszél. A saját márka mit tud adni, vagy mit tud hozzátenni a fogyasztó életéhez? Hogyan tud a vásárlók fejében tényleg egy vonzó dologgá válni?

Azt mondtam, hogy a minőség a titok. Nyilván a saját márkáknál egy nagyon jó ár-érték arányról  beszélünk. Rengeteg új, innovatív saját márka érkezik szinte az összes termékkategóriába. Németországban együtt dolgozik a dm influenszerekkel, akikkel közösen fejlesztenek ki egy-egy terméket, például dekor kozmetikát. Ez nagyon trendi és jó minőségű. Ez fontos. Többféle vásárló van. Van, aki a saját márkát preferálja, inkább az ára miatt, és van olyan vásárlótípus, aki a piacvezető márkát szeretné megvenni. Ők ketten nagyon jól megférnek egymás mellett, mindkettő megtalálja a dm-ben, amit keres.

A digitalizációval mit tudnak kezdeni?

Nagyon is sok mindent. Minden üzletben van okostelefon és tablet, amit a munkatársak kaptak. Pont azért, hogy az applikációkkal a vásárló igényeket ott az üzletben helyben  gyorsan ki tudják szolgálni.

Első körben alap a webáruház, az internetes vásárlás, de a nagyon sok fizikális üzlet mellé hogyan társul be az online kereskedelem?

Ahogy a saját márka és márkatermék kiegészíti egymást a dm szortimentjében, úgy

megfér egymás mellett az online és az offline kereskedem.

A web shop első születésnapját ünnepeltük most januárban és nagyon jók az eredmények. Folyamatosan optimalizáljuk, fejlesztjük, a legjobb áron szállítunk ki a piacon és igyekszünk online exkluzív termékeket is forgalmazni. Azért működik nagyon jól, mert a dm-nek jó az image, megbíznak bennünk a vásárlók, a dm megbízható márka.

Nem kannibalizálják egymást?

Egy „fizikai” üzlet fenntartása, létrehozása komoly költség. Nem kanniblaizálják egymást, mert pont az a cél, hogy nagyon hatékonnyá tegyük és az online-t és az offline-t, összekössük. Folyamatosan bővítjük a termékek körét, a legjobb áron szállítunk ki a piacon, rohamosan fejlődik a webshopunk forgalma. Új funkciókat fejlesztünk és attraktív promóciókat kínálunk a vásárlóknak. A 262 bolttal elég jól le van fedve az ország,  ami  ezen felül nagyon jól sikerült az online shoppal, hogy olyan helyekre is eljutottunk a vásárlókhoz, ahol a normál üzletekkel nem tudunk ott lenni.

Sokan azt vizionálják, hogy az ilyen típusú üzletekbe nem kell az ember, ott lesz a robot.

Van az a vásárló, aki megrendeli online a termékeket, amit szeretne, és van az, aki pedig tanácsot szeretne kapni, bemegy az üzletbe és nem elég, hogy robottal találkozik, hanem a munkatársaktól szeretne véleményt kapni.

De akár az offline üzletben is, szükség van erre a személyes kapcsolatra?

Igen, azt tapasztalom, hogy szükség van, és hiszek benne, hogy szükség is lesz.

Mi adja ezt a nagyon nagy lojalitást?

Megfogalmazhatnám úgy, hogy miért mennék máshova, ha van a dm? Miért dolgoznék máshol, ha tudok a dm-ért is?

Én szeretem ezt a vállalatot.

Az az értékrend, amit képvisel, az teljesen rendben van számomra, sőt szabad térben tudok dolgozni.  Megéltem a századik üzletnyitást, több belső képzés kialakítását testközelben, a dm  logó megújulását.  Aztán megéltem a kétszázadik üzletnyitást és szeretném a háromszázadikat is majd megélni.

Látom a munkatársaimon is, hogy az elmúlt sok évben honnan hova fejlődtek.

Amikor valaki gyakornokból munkatárs, vagy tanulóból üzletvezető lesz. Közösségként mi tényleg egy példamutató vállalat vagyunk. Fejlődési lehetőséget kínálunk a nálunk dolgozó embereknek, és példát mutatunk a környezetnek. A törzsvásárlói programunkat több mint 1 millió vásárló használja, most pedig létrehoztunk egy drogerista képzést.

Ez olyan, mint a barista, csak drogerista?

Igen, aki a dm drogériában dolgozik, az legyen drogerista és tudjon sokkal többet. Ez a képzés a dm dolgozók szakkompetenciáját hivatott fejleszteni. A  Kereskedelmi és Iparkamara elfogadta a kérelmet, nyilvántartásba is vette, mint felnőttképzési szakmai programkövetelményt, a dm pedig akkreditált képzőintézménnyé vált. Erre nagyon büszke vagyok, maximális elismerés minden munkatársnak, aki az elmúlt hosszú időszakban ezen dolgozott.

Nagyon érdekes, bár szerintem kevesen tudják, hogy az egyik legolvasottabb női magazin, az a dm magazinja. Számomra ez megdöbbentő. Tehát ezzel a dm egy médiavállalat is lett. Alapvetően ez egy másik út, hogy nem hirdetgetünk női magazinokban, hanem csinálunk egy női magazint.

A dm-ben nullától száz éves korig megtalálsz gyakorlatilag majdnem mindent, ami ebben a kategóriában szükséges, miért is hagynánk ki egy ingyenes, színvonalas női magazint, melyben rengeteg hasznos tippet és trükköt osztunk meg  a divat, a szépségápolás, az utazás, az egészséges táplálkozás, a babaápolás területén, ha ezzel kellemes perceket okozunk a vásárlóinknak?

Egy vállalat arról szól, amiről beszéltünk, hogy jó minőséget, ár-érték arányt ad a szép üzletekben a képzett drogeristákkal. És akkor az elégedett vásárló hazamegy, tök jó a termék, és kész. De ezen kívül, amennyire látom, nagyon sokat olyat tesztek, ami alapvetően nem feladata egy vállalatnak.

Rengeteget. Ezt egyre inkább el is várja egy vásárló egy vállalattól. A dm-nek ez küldetése. Ez hozzátartozik a vállalati filozófiához, ahhoz, hogy bioterméket, natúr kozmetikumot árulunk és nagyon figyelünk a fenntarthatóságra. Együtt egymásért a szlogen, ami alatt ezt kidolgoztuk, ezt nagyon szeretem, jól kifejezi a lényeget. Fontos a gyerekek egészsége, a családok egészségre nevelése és a szociálisan hátrányos helyzetűek megsegítése. Tavaly, amikor itt Magyarországon a 25 éves jubileumot ünnepelte a dm, akkor lehetett nálunk civil szervezeteknek pályázni, és belőlük választottunk ki 25- öt, akiket támogattunk. Ezzel és a vállalati önkéntes programmal díjakat is nyertünk társadalmi felelősségvállalás kategóriában. Igen, „többek közt fogkrémet árulunk”, mint sokan mások, emellett példát mutatunk a társadalomnak, fenntarthatóan járunk el, támogatjuk a rászorulókat és lehetőséget kínálunk a munkatársainak önkéntes napon segítségnyújtásra. Igyekszünk a vásárlóinknak innovatív termékeket felvonultatni és folyamatosan nemesebbé tenni a vásárlói igényeket.

Nem akarom túldramatizálni ezt a női vezetői kérdést, de egy ekkora vállalat élén hogyan lehet a napi kreativitást, a vitalitást megtartani? A sok szépsége mellett ez egy terhes és kimerítő feladat.

Ez így van. A munka és magánélet egyensúlya egy furcsa szófordulat, mert

az embernek egy élete van, és egy emberként működik, nőként több szerepben is.

Én igyekszem nagyon kiegyensúlyozottan élni az életemet, és egészségesen gondolkodni.

Hogyan tud megmaradni a vezető személyisége egy ekkora vállalatnak az élén?

Úgy, hogy helyén van az értékrendje. Teljesen komolyan. Sok rossz példát látok, amikor valaki haladhat előre a ranglétrán és a személyisége ennek megfelelően változik, de nem feltétlenül jó irányba. Én fontosnak tartom, hogy engem most is mindenki Gertiként ismer.

Attól, hogy fejlődöm bizonyos dolgokban és tulajdonságokban, attól még én, én vagyok.

Ehhez hitelesség, következetesség  szükséges, nyitottság a visszajelzésekre, és hogy az embernek legyen egy korrekt, reális önismerete és önértékelése. Legyen alázatos bizonyos dolgok irányába, és legyen bátor, amikor valamit meg kell tennie.

( onBRANDS – Kőszegi András )

Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.