KŐSZEGI ANDRÁS
Most, hogy formálisan minden operatív vezetéstől visszavonultál, ennek valóban az unokáid lesznek a nyertesei?
A Menedzserszövetség és a Gránit Bank közös Év Menedzsere Életműdíj kitüntetettje:
BOGSCH ERIK
Igen, az elmúlt napokban ezt már bizonyítottam is, hiszen előfordult, hogy a szülők helyett én hoztam-vittem őket. Igyekszem besegíteni, ezt főleg délutánonként tudom megtenni. Megadatott, hogy 9 unokánk legyen, a legidősebb most lett 18, a legkisebb 8 éves, úgyhogy van még tennivaló.
Elképesztően sokat dolgoztál top vezetői szinten. Nagy dilemma, hogy be lehet-e pótolni, vissza lehet-e hozni valamit az időből, amit nem a magánéletére fordítottál. Van ilyen gondolatod: hogy valamit elveszítettél?
Van. Hetvenéves koromban mondtam le a vezérigazgatóságról, és ekkor az egyik unokám azt mondta: „Na, Papa, akkor most te fogsz iskolába vinni!”, de sajnos nem vittem őket még akkor sem. Mostanra ők megnőttek, de azt mondhatom, hogy a legfontosabb eseményeken, akár a gyermekeimnél, akár az unokáknál, hála Istennek mindig ott voltam, még ha a mindennapjaikban nem is tudtam jelen lenni és segíteni. Most úgy érzem, hogy szellemileg és fizikailag azon a szinten vagyok még, hogy segíthetem őket. Nekem örömöt jelent az is, ha például viszek nekik a friss eperből. Úgyhogy ilyen szempontból
a belső békém helyreállt.
Korábban a munkám volt az első helyen, és úgy gondolom, hogy addig minden szükséges feladatot tisztességgel teljesítettem.
Az egyetem után a Richter volt az első munkahelyed, és mondhatjuk azt, hogy az utolsó is?
Igen, ezt nyugodtan kijelenthetjük.
Ezt azért kérdezem, mert a szakmai életedben bonyolult és kreatív utat jártál be. Hogyha visszamegyünk a legelejére, láthatjuk, hogy viszonylag gyorsan, ráadásul úgy indult, hogy Mexikóba és a világ számos más országába utaztál. Nyilván ez is egy kemény döntés volt, ami az egész családot érintette. Ezeket anno hogyan hoztad meg?
Először is szerencsém volt, hisz a cégnél ismertem meg a feleségemet. ’70-ben léptem be a Richterhez, ’71-ben összeházasodtunk, ’72-ben született meg az első gyermekünk. Ez ma már talán furcsának tűnik, de akkor az emberek kilencven százaléka – így én is – hazament, amikor letelt a munkaideje.
Ezt furcsa pont Tőled hallani, hiszen arról vagy híres, hogy 17 órákat is dolgozol.
Igen, viszont ez Mexikóban megváltozott, hiszen ott az életritmus is más volt. Reggel vittem a gyerekeket, délután pedig hoztam őket. Persze az is hozzátartozik, hogy az anyagi lehetőségeink korlátozottak voltak, az iskolabusz megfizetése gondot okozott volna.
Ott már külkeresként dolgoztál, igaz?
Mexikóban kifejezetten magyar exporttal foglalkoztam hat évig. 30 éves voltam, amikor kimentünk, ekkor már azért volt valamennyi tapasztalatom, de rengeteg továbbit is gyűjtöttem ebben az időszakban. Nagyon szerencsések voltunk, hogy aztán 5 évet Londonban is élhettünk, ahol tényleg óriási előnyt jelentett, hogy
megismertem az üzleti életben uralkodó angolszász gondolkodást
és a tőzsdei alapfogalmakhoz is közelebb kerültem. A hetvenes években az embernek nagyon limitált volt a tudása még erről a témáról.
Magyarországról a hetvenes években elmenni Mexikóba, majd jóval később Londonba… Kulturálisan mennyire érintettek meg ezek a nagy váltások?
Egyértelmű, hogy a latin-amerikai országokban – így Mexikóban is – az emberi kapcsolatok meghatározóak az üzletben. Angliában kevésbé, mint mondjuk Mexikóban. De összességében nézve a mai napig vallom, hogy
az emberi kapcsolatok egy cégen belül is nagyon lényegesek.
Amikor idekerültem vezérigazgatónak, akkor egyértelmű volt számomra, hogy a legfontosabb, hogy az ember korrekt és tisztességes legyen. Nagyon fontos a szakma is, de ha az első nem ül, akkor a szakmaiság már nem elég.
A cégen belül a bizalom és az őszinteség kihagyhatatlan.
A kollégák merjenek beszélni, ha gondjuk van, és oldjuk meg közösen a problémát. Az más kérdés, hogy bizonyos kritikus esetekben a végső felelősség igazgatóként az enyém. Az ember próbálja tehermentesíteni a kollégákat a konfliktusok alól, a felelősségből, beleértve a külső kapcsolatokat is, mivel az is a vezető feladata, hogy nyugodtan tudjanak dolgozni.
Abszolút. De mégiscsak kultúrák, üzleti kultúrák is keveredtek Benned. Valamelyik iskola mellett letetted a vezetői, emberi voksodat, vagy kialakult egy „Bogsch Erik”-es vezető?
Latin-Amerikában és Spanyolországban például teljesen más volt a vezetői és munkahelyi kultúra, mert jellemzően családi vállalatok voltak jelen a piacokon. Akár a stratégiámban, akár később a tőzsdén számomra egyértelműen az angolszász mentalitás volt a mérvadó.
Meg kellett tanulnunk gondolkodni a befektető szemével is,
hogy ő hogyan látja az adott helyzetet, üzletet. Most szeptemberben lesz harminc éve, hogy a Richterrel a tőzsdére mentünk. Fontos kihangsúlyoznom, hogy a gyógyszeripar egészen más eset, mint a bankvilág vagy az olajipar.
Hogyan kerestek meg, hogy gyere vissza és vállald el a Richter első számú vezetését, miközben persze őrült gondokkal küzdött a vállalat?
Fejvadász útján kerestek meg. Nem tagadom, hogy amikor a londoni irodában ültem ’92 augusztusában, és megcsörrent a telefonom, akkor azért meglepődtem. Megkérdeztem, hogy végleges döntés-e a vezérigazgató leváltása, mert ismertem őt és tiszteltem, soha egy rossz szót nem mondtam róla. ’90 novemberében meghirdették az első privatizációs programot, amelyben a Richter is benne volt. Megbízták a Nomurát, mert az ÁVÜ és az akkori Richter vezetők azt gondolták, hogy negyvenszázalékos tulajdonosnak jó lenne egy japán cég, akivel nagyon jó üzleti kapcsolatuk volt. Közel egy évig tartott, amíg ez az egész folyamat zajlódott, de szeretném hangsúlyozni, hogy én ebben nem vettem részt. Hetven céget kerestek meg, és abból egyik sem érdeklődött a Richter iránt. Akkor volt a Szovjetunió szétesése, a Richter számára pedig a legnagyobb piac pont az volt. Külön lényeges, hogy a magyar számvitel szerint pluszos volt a mérleg, azonban a nemzetközi számvitel masszív veszteséget mutatott. Egyetlen cég vállalkozott arra, hogy átvilágítás után esetleg ajánlatot adjon, de végül nem adtak, mert úgy döntöttek, hogy nem vállalják az átstrukturálást. Mint utóbb kiderült, egy szavazaton múlott, hogy nem kelt el a Richter. Akkor döntött az ÁVÜ, hogy vezérigazgató váltás szükséges. Jelentős veszteség volt, ráadásul nyolcszáz diplomásból kétszáz elment, tehát igazi krízis alakult ki.
Szóval adva volt egy masszívan veszteséges krízishelyzetben lévő vállalat, amiben benne van az óriási siker és bukás lehetősége is. Mi az, ami akkor motivált, hogy elvállald a vezérigazgatói pozíciót?
Abból adódóan, hogy hosszú ideig voltam a cégnél és voltak itt kollégáim, ezt
kötelességemnek éreztem. Úgy gondoltam, hogy egy életben egyszer adódik ilyen lehetőség,
és ha így van, akkor próbáljunk meg közösen kilábalni a kríziséből. Egy-két embert meg tudtam kérdezni, ők hogyan látják a helyzetet, és velük együtt össze tudtunk hozni egy olyan stratégiát, ami végül eredményessé tette a vállalatot. De hogy ide jutunk, soha nem gondoltam volna.
Nem álmodtál ilyen nagyot?
Nem. A tőzsdéről sem álmodtam, de örültem, hogy az üzletet be lehetett indítani.
Nagyon érdekes, hogy ha egy kicsit jobban átgondoljuk, ez nem volt egy racionális döntés. Mondhatjuk, hogy az első nagy döntésed tulajdonképpen érzelmi alapú volt?
Ez
abszolút érzelmi volt,
mert nyugodtan maradhattam volna Londonban még éveket, hisz 45 éves se voltam. Azonban úgy éreztem, hogy sokat kaptam a cégtől, ott ismertem meg a feleségemet, és a kollégáimat sem hagyhattam cserben. Azt, hogy ők így érezték-e, nem tudom, de én egyértelműen igen. A másik pedig, hogy azt vallottuk azzal a vezetői csapattal, akikkel együtt átvettük a céget – és szerintem ez jó elgondolás volt – hogy nem kell külföldi befektetőt behívni a dolgok rendbetételéhez.
Fel kell vállalni, meg kell csinálni azt, amit elhatároztunk,
mert az itt dolgozók ismerik a legjobban ennek a módját. Én hiszek abban, hogy ha az, aki az adott cégnél van, nem tudja, mit kell csinálni, akkor megette a fene. Ez nem azt jelenti, hogy az ember nem kér tanácsot itt-ott, de alapvetően nekünk kell tudni, mi a járható út. Ezt most utólag is helyesnek gondolom, mert ez ugyanakkor azt is jelentette, hogy a kollégák magukévá tették a feladatok megoldásának igényét és a cselekvést egyaránt. Az pedig a legnagyobb dicséret – egy kicsit ugorva az időben –, hogy amikor lemondtam, nagyon sokan írtak, hogy az életüknek a legszebb évei voltak, mikor együtt dolgoztunk. Ennél megtisztelőbb visszajelzést nem kaphattam volna, mint hogy ők is így élték meg, és tényleg együtt jutottunk el idáig.
Megmaradt, vagy része volt az üzleti döntéseidnek az érzelmi alapú döntés?
Nem, mert az üzletben csak száz százalékig racionális döntéseket lehet hozni.
Létezik olyan?
Racionálisan előkészített döntés mindenképp, de nem szabad keverni a kettőt. Konkrét példát mondok. Azt láttam a nyugati cégeknél, amelyeknek növényvédőszer- vagy kozmetikum- és gyógyszer ága is volt, hogy azokat egy idő után mind leválasztották, és csak a gyógyszer maradt. Ezt mi is megfontoltuk, és első lépésként kivettük a Fabulon márkát a portfóliónkból. A Colgate-Palmolive rögtön meg is vette. Amikor leépítettük, hogy az eladható legyen, akkor a vezetője, akit egyébként ismertem, megkérdezte: „Te tudod, mit csinálsz? Meggyilkolod a kozmetikumot”.
Nem mondom azt, hogy engem ez egyáltalán nem érintett meg érzelmileg,
de konfliktusokat is vállalva, mentünk előre a racionalitás mentén. Szóval eltökélt ember voltam. Kellett is. A növényvédő szert is leadtuk, tehát gyakorlatilag másfél év alatt tisztán gyógyszercéggé váltunk.
Érzelmi volt az első nagy döntésed, a nagy történések érzelmileg folyamatosan meg kellett, hogy érintsenek. Mi volt arra a stratégiád, hogy ezeket mégis átlépd, mert szerintem ez az egyik legnehezebb dolog, amikor az ember valamit zsigerileg, érzelmileg csinálna, de mégis azt kell mondani, hogy más utat követ?
Volt néhány vezető, akitől meg kellett válni. Magam mentem oda hozzájuk és mondtam el nekik, – utólag úgy gondolom, a lehetőségekhez képest teljesen humánusan -, hogy sajnálom, és kérem a megértésüket, de ebben a helyzetben szükséges, hogy más kerüljön az adott pozícióba. De
más az emocionális, más az ösztönös döntés.
Sok nehéz döntést kellett meghoznod. Van arra valamilyen stratégiád, hogyan dolgozd fel magadban ezeket?
Eltökélt voltam.
Tudtam és képviseltem, hogy ezeket végre kell hajtani, túl kell esni rajtuk. Mindeközben sosem éreztem, hogy az anyagiaktól vagy valaki mástól függnék. Lehet, hogy furcsa, nem is tudom, hogy miért volt ez így, de nem éreztem.
Meggyőződésből tettem a dolgomat.
Szerencsém volt, hogy ezek a lépések bejöttek, és a vezetők támogattak bizonyos kritikus döntésekben, amelyek végül is az én felelősségeim voltak.
Ahogy látom a mostani gazdaságot vagy a vezetőket, nagyon hiányolom az intuíciót, vagy nevezzük ösztönnek. Ennek félelemből vagy más okból adnak kevés teret?
Én is azt láttam, hogy árral szemben menni, nyilván kockázatosabb. Még nem is voltunk a tőzsdén, amikor úgy döntöttünk, hogy visszamegyünk a Szovjetunió tagországába, mert azon a piacon mi mindig jók voltunk.
Sokan tényleg bolondnak néztek akkor,
hisz mindenki onnan jött el abban az időben. Amikor a céghez kerültem, az eredeti kutatási portfólióban hét fő terület volt, de abból csak egyet tartottunk meg. Mi volt a kritérium? Meg kellett vizsgálnunk, hogy hol vagyunk legközelebb a nemzetközi szinthez és mennyi erőforrásunk van. Ez a terület a központi idegrendszeré volt, abból lett végül 17 év után a Cariprazine antipszichotikum, amiről akkor még nem gondoltuk, hogy ilyen óriási siker lesz. Azonban
azzal, hogy én hittem benne, erőt adtam az egész stábnak.
Ez nyolcvan százalékban azért racionális döntés volt. Sokszor mondtam, hogy „pioneers die early”, tehát az úttörők korán halnak meg. Nekünk nem kell elöl rohanni a zászlóval. Relatív kis cég voltunk, így meg kellett várnunk, amíg valami kialakul, és akkor maximális fokozatra kapcsolni. Ezt persze
egyszerűbb mondani, mint csinálni.
A legolcsóbban abból tudunk okulni, hogyha látjuk, jó vagy rossz az adott irány. Persze ahhoz az is kell, hogy ha látjuk a jó irányt, akkor gyorsan fel tudjunk zárkózni. De nem lehet vakon fejest ugrani a dolgokba.
Ilyen kis benchmark volt például a biotechnológia?
Emberek mindig jönnek forradalmi ötletekkel, de vigyázni kell, mert
itt azért nagy a tét.
Arra törekedtem, hogy legyen egy alacsony, egy közepes és egy nagyobb kockázatú láb. Nagyobb kockázatot jelent például, ha nehezen kialakítható a hálózat, és a kezdeti számítások veszteségesre jönnek ki. Ennél a pontnál kell, hogy az ember felülkerekedjen a nehézségeken! Aztán öt év múlva jön a nyereség. De addig igen, le kell nyelni a békát. Tehát
nem lehet pusztán úgy tekinteni a számokra, hogy veszteség esetén azonnal hagyjuk abba.
A vállalatokban hiányát érzem az intuíciónak, a nagyon pontos vízió is kevés helyen sejlik föl. Tehát most azt mondod, hogy ne a számokat nézzük, hanem egy távoli képet, amiben hiszünk?
Ezekben az esetekben mindenképp! Ilyen volt például a bioszimiláris gyógyszerek fejlesztése, amit 2005-ben kezdtünk el. Eltelt közel húsz év, és gyakorlatilag az utolsó két-három évben értük el azt a műszaki-, technológiai szintet, amit a nyugatiak, pedig szintetikus kémiában megvolt a kultúra Magyarországon is. Amikor 1970-ben beléptem a Richterhez, akkor is jók voltak a kutatóink, tudtunk gyártani nagy méretben szteroidot, fogamzásgátlót. De ez nem olyan termék, amit „csak” összeszerelni kell, know-how, bizonyos esetekben szabadalom is kell hozzá; és természetesen az is, hogy a vegyipari munkás tudja, mit csinál.
Komoly hozzáadott értékről beszélhetünk minden fázisban.
Jelenleg a tíz legmagasabb forgalmú készítményből már nyolc biológiai készítmény, míg 2000-ben egy sem volt.
A Richter a globális piacon játszik, világviszonylatban hová teszed a céget?
Középre. Vannak kudarcok is, de például amikor nem sikerült a Polpharmával való társulás, végül szerencsénk volt, mert nem biztos, hogy az működött volna. De ez ráirányított minket arra, hogy nem generikus, azaz tejesen azonos hatóanyagú másolatok kellenek, hanem olyan termékek, amelyeknek
van hozzáadott szellemi értékük.
Mára a nőgyógyászati portfóliónkkal dobogósok vagyunk az Európai Unióban, de volt idő mikor a lista hátulján állt a cég. A sikerhez az is kellett, hogy saját piaci hálózatunk legyen.
Az üzletben ennyi év alatt, ahogy a Richter egyre eredményesebb lett nyilván volt pár felvásárlási kísérlet. Biztos volt ezek között transzparens és keményebb ajánlat is. Ezekkel hogyan foglalkoztál?
A komolyabb cégek vezetőségből valaki idejött és megkérdezte, hogy mit szólnék, ha először vennének húsz százalékot. Erre nagyon határozottan nemet mondtam, és nem jöttek vissza. Több ilyen kísérlet is volt, akadt közöttük fúziós ajánlat is. Engem azzal édesgettek, hogy én leszek a vezérigazgató, és erre is azt mondtam, hogy köszönöm, de nem. Pedig annak ellenére, hogy feltételezhetően egy-két év után kirúgtak volna, valószínűleg többet kerestem volna, mint 53 év alatt összesen. Nekem csak jó pár ledolgozott év után lett például Trabantom, telefonom; soha nem veszítettem el a mértéket.
Számomra a becsület volt a legfontosabb,
az, hogy minden nap úgy térjek nyugovóra, hogy mindent megtettem a cégért.
Egy ekkora vállalat élén nyilván nem kikerülhető az aktuális politikai helyzet. Ezt hogyan kezelted befolyásos vezetőként?
Van egyfajta civilizált módja annak, hogy egy nagy cég a mindenkori kormányzattal egy normális, kiegyensúlyozott kapcsolatban legyen. Ez a Richternél mindig is alap küldetés volt.
Nekem semmiféle politikai, vagy egyéb ambícióm nem volt,
és azt kell, hogy mondjam, az összes kormányzat hagyott minket dolgozni, ez a legtöbb, amit kaphattunk. Mindegyik kormányzattal korrekt volt a kapcsolat, mentünk a magunk útján.
A karriered során mi volt a legnagyobb kihívás, krízis, amire tényleg azt mondod, hogy komoly volt?
A legnehezebb feladat egyértelműen a tőzsdére lépés volt. Annyira nem ismertük, hogy ott mi és hogyan működik. Csak az információs memorandum és a „tőzsdei roadshow” állt a rendelkezésünkre. A fordulópontot az adta meg, hogy egy magyar viszonylatban nagy cégnek bizony a tőzsdén a helye. Akkor még nem éreztem eléggé, hogy ez mennyire fontos.
Ehhez képest a 2008 körüli gazdasági válság meg a Covid már csak gyerekjáték volt?
A Covid alatt is minden nap bejöttem. Jó volt nekem otthon is, de
a vezetőnél a fizikai jelenlét szerintem nagyon fontos.
A ’98-as orosz válságnál is azonnal döntöttem. Kimentek a kollégák, és megállapodtak a partnerekkel.
Az üzletben a rugalmasság és az időzítés a legfontosabbak egyike.
Ami egyik nap jó, az másik nap már nem biztos, hogy az.
Fontosnak tartod, hogy minden pozícióban mindenki tudja, hogy mi a hozzáadott értéke?
Igen, a cég minden dolgozóját beleértve a portástól az igazgatóig.
Hogyan látod az utánpótlást? Képesek a hazai felsőoktatási intézmények kitermelni, vagy már ebben a témában is szükséges egy globális merítés?
Probléma van, mert ami nekünk kell, az a magas tudással rendelkező elit. Azok, akik kiemelkedően jók, már a középiskolában meg kell hogy kapják a természettudományos tárgyakból azokat az inputokat, amelyeket az egyetemre tovább tudnak vinni. Ez a merítés egyre szűkebb, mert sajnos kevesebb lehetőséggel bírnak a hazai egyetemek, mint a nyugatiak. Lényegében az általános iskola felső tagozatában a természettudományos tárgyak oktatása nagyon visszaesett, és leszűkült néhány szakosodott iskolára, ahol még hősiesen küzdenek ezek megtartásáért.
Az is tény, hogy változott a világ,
a tanulmányi versenyben jó helyezettek jelentős részét rögtön elviszik nyugati egyetemekre. Az innovációban a cégeknél első nyilván az USA, de a második helyen most már Kína van. És az Európai Unió összesítésben már csak harmadik helyen áll. Ráadásul az Európai Unióból is nagyon sokan mennek az USA-ba.
Ez az egyik szakmai része az utánpótlásnak, a másik része pedig a menedzsment része, ezt hogyan látod?
Ami nagyon lényeges, és ezt nem lehet eléggé hangsúlyozni, az a tapasztalat. Magyarországon gyakorlatilag már nincs honnan embert hozni, de
mi továbbra is azért küzdünk, hogy megtaláljuk a kiváló tehetségeket.
A magyar oktatásban, azon belül a természettudományos oktatásban,
amiben a világranglistán elég magasan voltunk, mára elmaradtunk.
Sokan figyelmen kívül hagyják, hogy Ázsia úgy jön föl, mint a rakéta, és nemcsak Kína, hanem más országok is magas szintű kutatással foglalkoznak, például Thaiföld és Vietnám is hihetetlen fejlődésen ment keresztül.
A fejlődés, a változás egyre gyorsabb, társadalmi, környezeti, geopolitikai és technológiai szinten is. Hogyan tudod ezt kezelni, ennyi dimenzióra figyelemmel lenni?
A különböző egységek vezetőinek feladata, hogy kövessék a változást. Ilyen szempontból már az utóbbi időszakban is gyakorlatilag teljességgel rájuk tudtam támaszkodni, a fiatalabb kutatók már tudták pontosan, hogy mit kell csinálni. Itt visszajutunk oda, hogy
sajnos az egyetem és az ipar között sincs egy egészséges mozgás, ezt nagyon hiányolom.
Nyugaton ez teljesen természetes, nálunk viszont probléma, mert kicsik vagyunk.
Egészen különleges karriered volt és van. Ebben már volt kiskereszt, középkereszt, nagykereszt és még számtalan más szakmai elismerés. Most a Menedzserszövetség életműdíjasa lettél, és már a kifejezés is megfelelő súllyal bír. Ez a díj mit jelent Neked?
Nagyon sokat jelent nekem, mert igazolja, hogy helyes volt az a vízió, hogy tovább lépjünk a régióból. Most a növekedést már Nyugat-Európa, Latin-Amerika és a régió hozza. Spanyolországban például tavaly novemberben a Richter volt az első a nőgyógyászati termékeivel. Erről nem is álmodtunk. De miért? Mert
jó embereink vannak, és a megfelelő portfóliót is ki tudtuk alakítani.
Alapvetően úgy gondolom, hogy ezt a mostani díjat azért a teljesítményért kaptam, amiért egy majdnem csődben lévő céget, nemzetközi mércével nézve is komoly súllyal bíró vállalattá sikerült fejleszteni. Úgy gondolom, hogy egyetlen cég vagyunk, akinek magyarországi központtal ilyen hálózata van, és igenis Magyarországról is lehet nemzetközi céget kialakítani és azt irányítani.
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
