KŐSZEGI ANDRÁS
Idén éppen negyven éve szemlélem a médiát, a közéletet, és azt látom, hogy tulajdonképpen berúgtad a média ajtaját. Ráadásul tetted ezt úgy, hogy ennek az alapja a már tíz-húsz éve halálra ítéltnek mondott print médiában egy magazin. Hogyan jut el az ember egy ilyen őrültségig?
SZILÁGYI GÁBOR
Úgy, hogy például nem ért hozzá. Az nagyon sokat segít, hogy amikor az ember nem ért hozzá, akkor nem tudja a határokat. Hogy ha tudtam volna, hogy ezzel jár ez a szakma, amit kitanultam, akkor bele se kezdtem volna.
Ez a ló bátor, vagy vak?
Bátor és vak is, de viccet félretéve, már sokszor dolgoztam lefelé tartó üzletágban. Dolgoztam a zeneiparban, az elmúlt húsz évemet meghatározta a papír-írószer, az sem éppen felfelé megy, tehát a változások által most nagyon sok terület lefelé megy.
Egyet megtanultam, máshogy ránézni ezekre a szakmákra.
Neked pont ismerős lesz, amit mondok, hogy gyakorlatilag ez meg fogja határozni azt a stratégiát, amit nevezhetnék brand stratégiának, üzleti stratégiának. Mi az, ami jelenleg nem működik a médiapiacon, és ezt hogy kellene úgy csinálni, hogy ez segítsen nekem abban, hogy meg tudjam vetni a lábamat ezen a piacon.
Mindig hangsúlyozom, hogy számomra az üzleti stratégia, az egyet jelent a márkastratégiával. Korábban hogyan gondolkodtál a márkaépítésről, és hogy megint egy újba kezdtél, most hogyan gondolkodsz? Van változás, tudatosabb lettél?
Hadd ugorjak vissza az időben. 18-19 éves voltam, és volt kettő könyv, ami akkor a bibliámmá vált. Az egyik Iacocca könyve, ő a Ford elnöke volt és a Chryslert megmentette a csődtől és akkor a csúcsra vitte, illetve a másik könyv címe az volt, hogy Made in Japan, ez pedig a Sony márkáról szólt.
Sokan voltunk Sony-rajongók.
Akkor a Sony volt az innováció a csúcsa a walkmannel, a discmannel, a trinitron képcsővel, és még lehetne nagyon sok mindent sorolni.
Engem elvarázsolt, hogy ezek hogyan jönnek létre. Ezek brandek voltak.
Nem arról olvastam, hogy milyen marketingkampányt csinálnak, hanem hogy milyen innovációik vannak, hogy gondolkodnak az üzletágról, hogy látják, hogy a piacon mi a helyük. Ez engem elkezdett érdekelni, és azóta gyakorlatilag folyamatosan olvasok erről. Nincsen ilyen képzettségem, de ha meg kellene határozni egy szakmai hobbit, akkor az a brandek titkainak a megfejtése és innen jött a késztetés. Menet közben több céget felépítettem, ahol már megjelent bennem, hogy ezekből
márkát szeretnék építeni.
Kezdve a logótól a misszión keresztül addig, hogy ha jól csinálod, akkor egy márkaépítés arról is szól, hogy a kollegáid az elsődleges márkaépítőid és ha rosszul csinálod, akkor az ellenlábasaid.
Nagyon érdekes, amit mondasz, mert Richard Bransonnak, aki a Virgint építette, volt egy mondása arra a mantrára, hogy az ügyfél az első. Ő azt mondta, hogy nem az ügyfél az első, hanem a munkatársai. Mert ha ővelük jól csinálja, akkor nyilván ebből adódik, hogy ebből lesz az első az ügyfél, de egy nagyon érdekes megközelítés.
Igen, de ezt meg is tudnám fordítani, hogy hiába mondja azt egy vezető, hogy az ügyfél az első, hogyha ezt nem tudja olyan módon átadni a kollégáinak, hogy azt ők képviseljék. Amikor én megjelenek brandként valahol egy konferencián, vagy bármiben, akkor azt én tudom képviselni, mert én vagyok a magja. De épp ezekben a pillanatokban is három kolléga dolgozik valahol a brandünkön, ahol nekik ugyanúgy képviselniük, tehát mélyen érteniük kell a brand DNS-ét, azt, hogy hova akarunk eljutni.
A brand mögött mindig kell, hogy legyen egy alapító, akinek van egy víziója.
Azt mondják a gyereknevelésről, hogy a gyereknek valójában nem lehet megmondani azt, hogy mit csináljon, mert egy idő után úgyis azt csinálja, amit ő akar. Te mintát tudsz állítani szülőként, hogy a gyerek mit vegyen át. Ugyanez van a cégben. Hogyha mutatsz egy példát, egy habitust, egy hozzáállást az emberekhez, az üzlethez, akkor
hogyha jól válogatsz és jól segítesz, akkor lesz jó pár olyan kollegád, aki azonosul ezzel és őszintén tudja ezt képviselni.
Az nagyon fontos, hogy nem csak reggel nyolctól négyig képviseli. Persze, amikor jönnek a sikerek, az már mindig egy plusz adrenalin, és akkor már visszaigazolást nyer, hogy ezzel ő is jó úton van.
Sokszor elhangzik a vízió, misszió és értékek. Márkatanácsadóként alapvetően ezzel foglalkozom, és mindig elmondom, hogy ez tankönyvi, de mégis ennek a hiányát látom a leginkább. Lehet, hogy van valami, ami felé mennek a cégek, vállalkozások, de hogy a legtöbbször ezek nincsenek belülről jól megtalálva és megfogalmazva, rendszerbe rakva, ez biztos. Te hogy tapasztalod?
15 évvel ezelőtt én is beletartoztam, időhúzásnak éreztem, mikor odajött egy szervezetfejlesztő és azzal kezdte el traktálni az embert, hogy akkor Gábor, mi a víziód a jövődről, a cég jövőjéről, mi a missziód. Voltak üzlettársaim is sok helyen, és láttam, hogy ezt üres fecsegésnek tartották. Tehát bevallom őszintén, hogy 15-20 évvel ezelőtt még én sem vettem ezt komolyan. Ma már
a sikerünknek egy nagy részét abban látom, hogy mennyire határozott a misszióm,
mennyire tudom ezt átadni a kollegáknak, mennyire tudjuk átadni a külvilágnak és ez mennyire őszinte. Az őszinteség a kulcs, mert bárki bármit mondhat bármiről, de ha nem úgy gondolja, az előbb-utóbb ki fog bukni, hogy nem igazán elkötelezett. Nagyon sokszor nem egy szolgáltatást, vagy nem egy terméket adunk el, hanem a missziónkat adjuk el. Természetesen lehet cégeken pénzt keresni, tehát van olyan, hogy keressünk pénzt, ez egy valid dolog. Abból világ brandet építeni nem lehet.
A környezet, társadalom, gazdaság, technológia, geopolitika, minden változik, és egyre gyorsabban. Milyen változások voltak a legnagyobbak a különféle iparágakban, amik a legnagyobb kihívás elé állítottak, vagy megrengettek?
Az én életemben minden üzletágban, gyakorlatilag
a technológiai fejlődés változtatja meg a játékszabályokat.
Amikor a zeneiparba kerültem, akkor kazettákat, VHS videókat és bakeliteket árultunk. Akkor bejött a CD, ami egy nagy újítás volt. 1998-ban a Fotex Csoport zenei divíziójában, a zenekereskedelemben én voltam a felelős a hálózatok zenei termékekkel való ellátásában, és ott csúcsot döngettünk, olyan darabszámok voltak, hogy elképesztő. Aztán óriási gyorsaságú volt a változás. Megjelent a Napster, és akkor elkezdtek letölteni az emberek. Pont a minap hallgattam egy srácot, aki zenei producer, hogy mekkora hibákat követtek el a kiadók. Nagyon drága volt a lemez. Gondoljunk bele, hogy ’98-ban egy új Madonna-album 5200 forint, az egy vagyon volt. Annyira megdrágították és annyira az elefántcsonttoronyban voltak a kiadók, hogy gyakorlatilag felajánlották magukat a technológiának. Abban a pillanatban, ahogy a technológia változik, például a zenét az internetről le lehet lopni – én lopásnak érzem -, akkor meg fogják tenni. Ez olyan mélyrepülést hozott, hogy ebben a cégben 2002-ben felmondtam. Nagyon szerettem a vezetőimet, de egyszerűen nem bírtam nézni ennek az iparágnak a haldoklását, és nem akartam már részt venni abban, ahogyan ki fog múlni. Mondjuk ki, hogy ma már a zeneipar átkerült a techcégek világába, ők uralják a streaminggel. A papír-írószer az egyszerűbb, iskolaszereket gyártunk és teljesen érzékeljük, hogy kevesebb füzetre van szükség.
Kezdjük a képeslappal, mert a megfelelő képeslap kiválasztása egy csoda volt.
Igen, a Lizzy Card egy 43 évre visszatekintő cég. Az üzlettársam, aki az alapító volt, 2019-ben elment közülünk. Ő elmesélte, hogy a ’80-as évek végén körülbelül 10-15 millió darab képeslapot adott el egy évben. Ez is technológia, bejött az e-mail, a social media. Ma már az emberek azt számolják, hogy hányan köszöntik fel a Facebookon, vagy az Instagramon, vagy valahol, tehát ezzel a képeslap elvesztette a funkcióját. Ajándékkártyának még szokták venni, de az már nem az a régi érzés.
Postán föladom, várakozás és egyszer majd megérkezik.
Annak vége van. Ez is változik. Gyakorlatilag megérkezhetünk a médiapiachoz és a printhez. Amikor három éve ebbe belekezdtem,
elkezdtem tanulni ezt a szakmát,
utánanéztem statisztikáknak, múltnak.
Oké, de mi volt meg előbb, az ügy, és ahhoz kerestél valami formátumot, megvalósítási, kiteljesedési terepet, vagy azt mondtad, hogy most a médiában akarok beruházni, mert a média még mindig befolyás, hatalom, érték, és ehhez keresek valamit, ami jó esetben bennem van?
Nem feltétlenül fogják elhinni, de az ügy volt előbb. Eszem ágában sem volt a médiapiacon megjelenni. Volt a PlanAll, ami egy határidőnapló, amiből szerettem volna márkát építeni, és a kollaborációkkal kezdtem.
Megjelentek a celebek.
Megjelentek benne az ismert emberek. Celebekkel nem dolgoztam, talán egy-kettővel igen, inkább influenszerekkel. Ez egy nagy vita, hogy mi a kettő között a különbség, de az influenszert most jó értelmében használom, aki valamihez ért és azt szeretné megosztani.
Leszek nagyvonalú, márkanagykövetekkel dolgoztál.
Nevezzük így, így van.
Ez egy magasabb szint.
Szerettem volna egy rendezvényt csinálni a PlanAllnak, ez lett a PlanAll Day és a mai napig megy. Ma már sokkal inkább tudatosság napjaként emlegetjük. Amikor ez jött, akkor szerettem volna hozzá elindulni egy brand magazinnal.
A Remind eredetileg egy brandmagazin volt, egészen pontosan addig, amíg az első szám meg nem született.
A tudatosságot, a tudatos tervezést szerettem volna kommunikálni, mint egy brand. Nagyon nehéz a történet, megkerestünk nagy cégeket, hogy segítsenek nekünk ezt megvalósítani, de volt egy határidőnk és nagyon sok tervezgetés után úgy jött ki, hogy az adott cégnem tudja megcsinálni határidőre. Itt jön be a Gábor konoksága. Az egyik kollegám fölhívott, hogy jaj, akkor nem lesz brand kiadványunk. Mondtam, hogy brand kiadványunk lesz, csak nem azon az úton fogjuk megcsinálni. Akkor tettünk egy bátor lépést, ami ez a ló bátor, vagy vak, hogy akkor építsünk egy szerkesztőséget. A többi az már látható, de így indult.
Nem akartam médiacéget.
Akkor nem is mondhatjuk, hogy ez annyira tudatos volt, inkább volt ösztön, intuíció?
Ez így volt. Ma már, három év után azt mondom, hogy
médiacéget építek,
aminek van online tere, aminek van print tere, és szeretném hosszú ideig megtartani, hogy vannak rendezvények, vannak aktivitások, tehát igazán ma már azt mondom, hogy egy 360 fokos médiacéget szeretnék felépíteni.
A digitális teret értjük, az online-t értjük, a rendezvényt is nagyjából értjük, a print a nagy kérdőjel. De érdekes, mert a minap éppen megkérdezte tőlem valaki, hogy a Remindon kívül tudok-e egy másik komoly print magazint, amiben meg tudnánk jelenni. Merthogy a printnek még mindig van egy erős reputációs hatása. Bár nem tudom, hogy ez csak az én képzetem?
Az tény, hogy a havi periodikák, amiket én leginkább figyelek – mi negyedévesek vagyunk, de mégis a legközelebb a havi magazinokhoz vagyunk -, ott látom a darabszám csökkenéseket. Nagyon fontos, hogy ezeknek a cégeknek a mindsete onnan indul, hogy most eladunk 15 ezret, de régen eladtunk 65 ezret. Nyilván, hogyha ebben az összevetésben nézzük, akkor ez egy rettentő szomorú történet. De én már nem innen nézem, mert én már nem éltem meg azt a 65 ezret, a 115 ezret, vagya 150 ezret. Ezeket már csak hírekből, az interneten böngészve, vagy olyan szakértőktől, mint te, akik még erre emlékeznek, azoktól tudok erről, hogy ez így működött. Tehát
egyértelművé vált számomra, hogy teljesen más üzleti stratégiával kell dolgozni.
Például az a probléma, hogy amikor elképzelek egy szerkesztőségi ülést valamelyik print kiadónál, hogy Úristen, mit írjunk ahhoz, hogy az emberek elolvassák?
Éppen így volt. Erre elég jól emlékszem, a kétezres évek elején, éppen negyed évszázada, az egyik átalakuló bulvár napilapnak a rebrandingjéért voltam többek között felelős, és nagyjából két mérés volt, hogy mi van a címlapon és ehhez képest mennyi volt az eladott példányszám, mennyit növekedtünk.
Itt jönnek a különbségek. Mit írjunk, hogy megvegyék. Ez különben valid kérdés, ezzel nekem semmi bajom nincsen, de ha csak csak ez határozza meg egy médiaterméknek a misszióját, akkor ez egy védekező álláspont. A Reminddal volt egy missziónk és mi ezzel kapcsolatban írunk. Engem és a csapatomat érdekel egy téma, ami
őszintén és mélyen érdekel,
erről írunk, ez az egyik nagy különbség.
Nagyon egyszerűen megfogalmaztad: tudatos élet, tudatos üzlet, tudatos brand.
Ez a személyes misszióm, ez a három dolog érdekel engem. Ebből a magazinban a tudatos életről. Tudjuk azt, hogy oktatunk is, szórakoztatunk is, hiszünk még a mélyinterjúkban, hiszünk még a mély történetekben, amit
lehet, hogy 15 perc alatt kell elolvasni, és nem egy perc alatt.
Vagy TikTok-videóban.
A TikTok, ahol van néhány másodperced arra, hogy átadd az üzenetedet. Nagyon lassan még, de most már a 40 év fölötti korosztály kezdi észrevenni, hogy ez kifejezetten káros tud lenni az életére. Nem tud már ő sem annyira koncentrálni dolgokra, nem tudja a figyelmét lekötni, nem tud lelassulni. Egyszerre kell néznie a YouTube-on valamit, miközben olvas valamit, miközben játszik valamivel, és egyszerűen elkezdik felismerni az emberek, hogy milyen jó hatással van az – ezt ma már kutatják –, hogyha lerakod nyolc órára a telefonodat. Mi már kezdjük ezt érteni. Nagyon fontos, hogy
mi értéket akarunk adni.
Te vagy az „érték alapon” és mi is értéket szeretnénk adni a magazinnal, ami egy nagyon nehéz út, nagyon nem ment könnyen. Két és fél éve vagyunk ebben a történetben, és talán most mondom azt, hogy most már látom, hogy merre megy. Az üzleti modellnek ennek megfelelőnek kell lennie. Például az üzleti modell része az is, hogy mind a mai napig hat-nyolc fotózást csinálunk a magazinba. Csak hallomásból tudom, hogy a magazinipar hat-nyolc fotózást 10-15 évvel ezelőtt csinált. A fotózás nagyon drága, sokkal olcsóbb stock fotókat venni, aztán amikor majd komolyabban betör ebbe is az AI, amikor már nem hatujjú figurákat fogunk szerkeszteni, akkor valószínűleg ennek is megjelenik a feladata, de ezt valahol érzik. Ez tudod, mihez hasonlít? A Mission: Impossible amikor készült, akkor volt egy háttérbeszélgetés a rendezővel, a producerekkel, és mondták, hogy nagyon fontos, hogy Tom Cruise ezeket a dolgokat valóban megcsinálja. Pedig ezt ma már simán meg lehet digitálisan tenni, de mégis pluszt ad,
amikor az ember nézi vagy befogadja, érzi, hogy ez nem mesterségesen lett megcsinálva. Ebben nagyon hiszek.
Nagyon hiszek abban, hogy a riportban a riporter gondolatai, kérdései vannak és a válaszolónak is a gondolatai vannak, miközben egy magazinban ezt ma már meg lehetne íratni az AI-jal.
A fotó is pont ilyen, benne rejlik a valódi történet. Lehet remek AI-képeket csinálni, de az a dolog, az nem történt meg, és egy történetben talán az egyik lefontosabb dolog, hogy valóban megtörtént.
Mindig mondjuk azt, hogy közösséget kell építeni, amit egy nagyon kedves ismerősöm nekem átmódosított, hogy Gábor, nem közösséget kell építeni, hanem mozgalmat kell indítani. A mozgalom a mai világban nem hangzik túl jól, de azért értsük most ezt inkább pozitívan, tehát hogy valamivel, ha tud azonosulni az olvasó, vagy aki követ minket, akkor elkötelezetté tudjuk tenni, hogy aktívvá tudjon válni. Abban a magazinban, amit mi kiadunk, van körülbelül hat-hét órányi olvasnivaló. Szánjon rá időt. A mi magazinunk olyan, hogy ebben annyi tartalom van, hogy ezt oda kell rakni a kávésasztalhoz, és amikor éppen le akar lassulni az ember egy kávéval – milyen vicces, hogy egy kávéval akar lelassulni, ami éppen felpörget –, akkor elolvas egy cikket és amikor leteszi, egy élményt kapott. Majd holnap is elolvas belőle valamit. Nagyon sokat beszélgetek olyan emberekkel, akik olvassák a magazint.
Most is egy olyannal beszélgetsz.
Azt mondják, Gábor, nézegetem a magazinokat, ebben tudom megtalálni a legtöbb olyan cikket, amit szívesen elolvasok. Ne felejtsük el, hogy a különböző magazinoknak különböző céljaik vannak. Egy divatmagazinnak nem lesz ugyanaz a célja, mint egy utazási magazinnak.
Mi állandóan az emberrel foglalkozunk, azzal foglalkozunk, hogy egyáltalán mi az, hogy tudatosság.
Egyáltalán elérhető-e, mennyire vagyunk ebben megengedőek. Milyen területei vannak a tudatosságnak. Ezen dolgozunk most, hogy hogyan tudjuk ezt megmutatni, mert a testi-lelki egészség egy felkapott téma. De tudatos a brandépítés, tudatos az üzleti élet, tudatos a karrierem, tudatos a gyereknevelés. Rengeteg tudatos dolog van, amiről szeretnénk írni. Például a múlt számban te kifejezetten egy olyan cikket írtál, ami a pénzügyi tudatosságnak a kategóriájába tartozik. Nekünk ez is nagyon fontos. Ez valójában arról szól, hogy hogyan változtassam meg a mindsetet, mert a legtöbb átlagembernek az életben a pénzüggyel kapcsolatos szorongása a legnagyobb szorongás.
A tudatosság, persze, nagyon fontos. Kicsit félek attól, ahogy mondják, hogy a magyar lónak nincsen háta, ezért mindig átesünk a túloldalára. A tudatossághoz az is hozzátartozik, hogy egy kicsit elengedjük néha a tudatosságot?
Ezt mi mindig kommunikáljuk. A legutóbbi tudatosság napján volt egy kezdő beszélgetésem Sárospataki Alberttel. Mivel egy árnyékprogramban sokat voltunk együtt és nagyon sokat beszélgettünk egymás üzleteiről, amikor felkértem, akkor azt kértem tőle, hogy Albert, a sikereidet tudják. Ezt nagyon tiszteljük, én most arra kérlek, hogy a bukásaidról és a nehézségeidről beszélj. Nem azért, hogy itt is átessünk a ló túloldalára, hanem egyszerűen csak egyensúlyba rakjuk. Nagyon jó, hogy mondod a ló másik oldalát, igen, arról is szeretnénk írni, hogy az ember a földön az élőlények között a legtudatosabb lény.
A fogalmi gondolkodás különböztet meg minket minden mástól.
Ez a lényeg, de alapvetően minket is ösztönök, sémák, beidegződések, szokások irányítanak és gyakorlatilag ezek sokszor lehetnek károsak, magunk ellen valóak. Az embert több tízezer inger éri egyetlen egy nap, és hogyha nem ilyen lenne a testünk, a lelkünk, a tudatunk, akkor egy napot sem tudnánk túlélni.
Alapvetően az ember sem tudatos.
Hihetetlen, de 90-97 százalékban az embert a tudat alatti dolgai mozgatják. Nem azt mondom, hogy 100 százalékig legyél tudatos, mert az elérhetetlen, lehetetlen, nincs ilyen. Azt mondom, hogy ha csak egy százalékkal tudatosabbak vagyunk, egyetlen eggyel, akkor az már
nagy változást tud hozni az életünkbe.
Például most az interjú előtt beszélgettünk az egészségünkről, arról, hogyha az egészségünk folyamatos monitorozása felől döntünk és eldöntjük, hogy innentől kezdve el fogunk menni szűrésekre, ez is tudatosság. Ez a döntésünk hozhatja azt, hogy tíz évvel tovább fogunk élni.
A tartalom, a vízió, misszió mellett nyilván pénzt kell keresni, ez egy üzleti vállalkozás. Lapozgatva a Remindot, most már elképesztő hirdetéseket is látni. Kicsit irigyeltelek is érte, a legutóbbi számban egy elképesztően gyönyörű Mercedes Maybach-hirdetés van. A print állítólag halott, de mégis azt látom azt, hogy komoly márkák nem csupán hirdetnek, hanem csatlakoznak az ügyhöz.
Elmondtad helyettem a lényeget, vízió, misszió, értékek. Az értékeknél ott van, hogy mi nem hirdetőket keresünk.
Már lassan konkurensem leszel.
Lehet, hogy akkor majd közösen csinálunk valamit, és akkor már nem leszünk konkurensek. Elmondjuk ma már a magazinnal, a printtel, a rendezvényeinkkel, hogy milyen hatást akarunk elérni Magyarországon.
A márkával.
A márkánkkal. Szeretnénk azt a képzettársítást tenni, hogy
a Remind a tudatosság brandje.
Nem átesve a ló túloldalára, és valóban, ahogy mondtad, tárgyalunk üzleti partnerekkel, hogy hirdessenek, mert ez a mai piacnak az egyik legmeghatározóbb része. Hogyha nincsenek hirdetőink, akkor jelenleg nem lehetne kiadni a magazint. Vannak természetesen olyan magazinok, amiben alig van hirdetés, és azt is tudom, hogy annak egy másik üzleti modellje van, azt is nagyon tisztelem, de alapvetőleg nekünk meg kell győznünk azt, hogy amit csinálunk, az a misszió, amit ő is szeretne a brandjével elérni. Azt hiszem, hogy itt lehet összekacsintani a hirdetővel. Partnereket keresünk a missziónk segítésére és ezt nem átalljuk elmondani egy-egy megbeszélésen, tárgyaláson. Említetted a Mercedes Maybachot, nyilván látom azt, hogy melyik magazinokban van még benne, és nagyon megtisztelőnek tartom, hogy a Mercedes minket választott a legnagyobb brand felülettel. Nekem ez egy jóleső érzés és egy visszaigazolás arra, hogy a kampányon belül ránk kiemeltebben figyelnek. Nyilván mindenkire figyelnek és nem egy helyen jelenik meg ez a gyönyörű hirdetés, de azért mégis azt érezzük, hogy fontos. Van egy másik értékünk is, hogy szeretünk többet adni és ez belőlem fakad. Kérdezted, hogy hogyan tudatosodik bennem. Az, hogy a misszióhoz hogyan keresünk partnert, az az abszolút az én missziómnak a kollégák fele való kivetülése, amikor tárgyalnak. Adjunk többet. Adjunk előre. Ne kérdezzük meg, hogy ki mikor ad vissza. Ezt már te is nyilatkoztad. Tényleg rendben lévőnek tartom azt az értéket, hogy akinek tudok, segítek. Nyilván ma már
nagyon sokan kérnek segítséget és nagyon nehéz ennyi mindenkinek egyszerre megfelelni, de alapvetőleg adjunk tovább.
Leszerződünk valamire és mi ennél többet adunk. És a brand, aki hirdet, azt mondja, hogy ez igen. Van ennek ellenpéldája is, hogy valami nem úgy sül el, nem teljesen úgy történik meg, ahogy ő megálmodta. Lehet, hogy nem is vagyunk hibásak benne. De akkor azt mondjuk, hogy adunk valami pluszt. Ezt anno már a PlanAllnál megtanultuk. Az egy nyomdai termék és volt olyan, amikor a nyomdában összekeverték a lapokat, és nagyon nagy dühvel írt valaki egy levelet, hogy Úristen, ez nem működik. Ameddig nem én határoztam meg a Lizzy Cardban ennek a témáját, akkor az volt, hogy ne foglalkozzunk vele, van ilyen. Én meg azt mondtam, hogy foglalkozzunk vele. Ez már a közönségszolgálatnak a része, ami szerintem a márkaépítésnek az egyik kulcs eleme kellene, hogy legyen. Nem látom mindig, hogy az lenne. Ebben az esetben
az első, amit mi tettünk, hogy elismertük a hibánkat.
Kettő, hogy próbáljuk meg valamivel kárpótolni. A kedvenc történetem, hogy öt-hat évvel ezelőtt volt egy hibás naptár, és írt egy hölgy, hogy ez rossz és neki így nem kell, visszaküldte. Mondtuk, hogy nagyon szívesen visszaadjuk a pénzt, de hogy ha gondolja, akkor egy év múlva ő lesz az első, akinek elküldjük az újat. Nevetve visszaírt, hogy persze, ez nagyon szép ígéret, akkor legyen, akkor majd küldjük el, de érződött, hogy ez csak egy ilyen jó, persze, de tényleg dühös volt. Egy évvel később egy általam aláírt levélben visszaírtam, hogy nagyon szépen köszönjük, hogy egy évet arra várt, hogy a hibánkat kijavíthassuk, és íme, itt az új. Tollat ragadott megint, de már nemcsak nekünk, hanem a social mediában is, és azt mondta, hogy ezt nem hiszi el, hogy valaki még foglalkozik azzal, hogyha van egy problémája. Én ebben hiszek. Nyilván ezt nagyon nehéz egy akkora cégnél megcsinálni, mint mondjuk, egy MOL, egy Telekom, de azért kell rá törekedni.
Márkavonalon mozgunk, az erős alapítói vízióból indult a termék, szolgáltatás, ezért itt párhuzamosan futnak a szálak. A személyes márkád és a Remind márkája hogyan halad egymás mellett? Nem véletlenül mondom azt, hogy a személyes márkád és nem az én-márkád.
Nagyon tudatosan, mégsem teljesen. Mind a kettőt megmagyarázom. Amikor nyolcvanas években kiállt Steve Jobs és elmondta, hogy milyen csodálatos számítógépet építenek a világnak, akkor ott ezzel egy korszak kezdődött, ami ma már egy bevett szokás. Ma már bármilyen céget nézel, kiáll az ügyvezető a tulajdonos, vagy a felső vezetésből valaki, és az arcát adja. Miért? Azért, mert a brand, az nem egy élettelen tárgy,
a brand mögött emberek vannak,
a brand, az egy olyan képzet, amit emberek hoznak létre. Ebből a szempontból nagyon tudatos. Tudtam azt, hogy voltak a múltban sikereim, ezeket a sikereket fel tudtam arra használni, hogy ha valami újat csinálok, akkor arra tudjanak figyelni emberek, legalábbis egy része, aki velem kapcsolatban volt. Nyilván a médiapiac nagyon érdekes kérdés, mert mint minden más piac, a kapcsolatokról szól, csak itt nagyságrendileg nagyobb a kapcsolatrendszer, mint mondjuk nekem a papír-írószer-szakmában. Az elmúlt 3 évben, amióta ezt csinálom, körülbelül 1000-1500 emberrel ismerkedtem meg, akik a médiához kapcsolhatók, tehát ebből a szempontból tudatos.
Hiszek abban, hogy az én értékemet be kell vinnem, hogy tudjuk építeni a brandet.
Azzal a különbséggel, hogy én abban is hiszek, hogy egy idő után a kollégák brandjeit is be kell vinni, ez is tudatos. Egyetlen szempontból nem tudatos, hogy én nem tudom betartani azokat a szabályokat, hogy akkor ennyiszer posztoljál, akkor most itt jelenj meg, mindenhol legyél egy szelfivel valakivel, ez nem mindig megy. Ennek nagyon egyszerűen az az oka, hogy
sok vállalkozást vezetek, amik közül van, ami nagyon hasít, valami nem megy annyira,
valamivel sok dolog van, és ez engem nagyon meghatároz. Ezáltal sajnos az én márkaépítésem hibája az, hogy amikor éppen olyan lelkiállapotban vagyok, akkor nem tudok kirakni egy jópofa posztot.
Ez nem is baj, szerintem pont jó.
Alapvetőleg igen, ez jó, mert a márkaépítésnek nemcsak az a fontos ismérve, hogy megfelelő időpontokban ott legyél és látszódjál, hanem megfelelő időpontokban ne legyél ott és ne látszódjál. Ebben is hiszek.
Minél erősebb a márka, ez annál inkább növeli az alkupozíciót, láthatóbb vagy és ahogy mondtad, egyre több embert jelent. Ami ebből a szempontból fontos, hogy ez egyre több döntést, döntéshozatali pontot jelent, és ebbe beletartozik az is, hogy egyre több nemet is kell mondani. A döntéshozatali mechanizmus nálad hogyan alakult, mert ezeknek kényes az egyensúlya.
A nemet mondás nagyon nehezen megy.
Egyrészt mert nagyon gyorsan belelkesedem. Találkozom valakivel, aki inspiratív és valami értéket teremt, azt érzem, hogy akkor mi egy hajóban evezünk, és bármennyire nem csináljuk egymással, ez az egyik legnagyobb kihívás. A nemet mondás egy teljes beszélgetésnek is a témája lehetne.
A reputációval, az ismertséggel megjelenik egyfajta igény is a közönségben, hogy akkor tőle lehet, tőle kell kérni.
Nagyon rátapintottál a lényegre, mert nyilvánvalóan most már érzékelem azt egy ideje, hogy jönnek a kérések.
A co-branding, kooperáció teljesen oké, trendje is van a nagy márkáknál a világban, de ezek egyoldalú kérések.
Ez egy nagyon nehéz ügy. Az elmúlt időszakban volt olyan kérés, hogy nagyon szerettem volna teljesíteni a kérést, de egyszerűen fizikailag kivitelezhetetlen volt. Volt már olyan kérés, ami nagyon érzékeny területre vitt volna engem, és az megint csak egy nagyon nehéz helyzet volt. Egyetlen egy lehet, hogy ha egy sziklaszilárd értékrendszert lefektetek.
Tudom, tudatosság.
Nem akartam ezt a szót most kimondani, hanem csak azt, hogy ha
van egy határozott értékrendünk,
és azt mondjuk, hogy az a kérés ebbe az értékrendembe nem fér bele, akkor nekem is sokkal könnyebb. Vagy bizonyos döntéseket nem hozok meg egyedül, ezt a hozzuk meg közösen.
Megint eljutottunk oda, hogy vízió, misszió, értékek, ez maga az üzleti stratégia.
Ez is egy üzleti stratégia, így van, nyilván te is látod a magazinból, hogy nagyon sok szponzorációs partnerünk van, akinek megjelennek cikkei, ebben te is benne voltál. Jó, hogy mondod, mert ott is arra törekszünk, hogy attól, hogy ez egy szponzorált cikk, attól mi ezt nagyon jóra szeretnénk megcsinálni. Ebből nagyon sok huzavona is van üzleti partnerekkel, hogy van egy művészeti és egy tartalmi vezetés. Nagyon komoly viták tudnak zajlani, hogy a megbízó megbíz valamivel, mi meg azt mondjuk, hogy az sem a művészi formátumba, sem a tartalomba ebben a formában nem tud belesimulni. Mi akkor tudjuk befogadni ezt a dolgot, hogyha ő is elfogadja azt, hogy nekünk is vannak értékeink. Nyilván ilyenkor azt mondja az üzleti partner, aki fizet azért, hogy megjelenjen, hogy de én fizetek, kerüljön be. Nekem meg azt kell mondanom, hogy
nem kell feltétlenül csak a pénzed.
Nekem arra van szükségem, hogy ez beilleszkedjen a tartalomrendszerbe, akkor tudunk együtt dolgozni.
A döntésekről beszéltünk, a másik része az első kérdésnek, hogy megsokasodnak a döntési helyzetek.
A stratégiai döntéseket én hozom, de rendkívül sok döntést engedek át a kollégáknak. Amivel még nem feltétlenül mindig mernek élni. Viszont egy olyan üzleti kultúrát akarok létrehozni, amiben egyértelműen nem one man show kategória, habár minden cég az elején one man show. A missziót, az értékeket az ember átadja a kollegáknak, de ezzel arra buzdítom az embereket, hogy merjenek dönteni. Legtöbbször nem az a probléma, hogy valaki nem tudna dönteni, hanem legtöbbször a döntés felelősségét nem szeretné felvállalni. Nagyon nehéz, hogy miért nem szeretné felvállalni a döntésnek a felelősségét? Azért, mert fél a retorzióktól. Akár a tulajdonosoktól, akár a megbízóktól. A megbízó nevében nem tudok beszélni, csak azt tudom, hogy ez is egy érték, hogy az ember ha dolgozik, akkor hibázik, és ezzel semmi baj nincsen.
Minden döntéshozatal kockázat. Mennyire vagy kockázatkerülő vagy kockázatvállaló?
Képzeld el, hogy nagyon hosszú ideig azt hittem magamról, hogy kockázatkerülő vagyok, majd szembesítettek mentoringokon, hogy Gábor, óriási kockázatot vállaltál, úgyhogy tanultan és azt tudom mondani, hogy
elég nagy kockázatokat vállalok.
A mostani topikom márka témában, hogy egy márkát egy adott környezeti, társadalmi, gazdasági, technológiai és geopolitikai pillanatban pillanatban lehet értelmezni és ezek változnak a leggyorsabban, tehát a megnövekedett döntési számok is sokszorozódnak. Döntés, kockázat, stressz. Ezt a borzasztó mennyiségű változást hogyan próbálod kontrollálni, megragadni, magad javára fordítani?
Az egyik, hogy
egyáltalán érzékeld a változást.
Itt az első nagy hiba, az az, amikor belekényelmesedünk az életünkbe, aminek az egyik jele, hogy már nem figyelünk oda. Nekem egy gyerekkortól jövő tulajdonságom, hogy ami érdekel, annak mindig mögé szeretnék nézni, nagyon szeretném megérteni a mozgatórugóit, ez szinte a DNS-embe van írva. Amikor beléptem a print piacra, akkor bárhol jártam külföldön is, mindenhol felmértem a print piacnak a kívülről látható dolgait. Hogyan van összefüggésben az adott ország gazdasági helyzetével, mennyire gazdag az az ország és az hogyan hat a print piacára. Mindig el szoktam mondani, hogy sírva fakadok, amikor Nürnbergben elmegyek a vasútállomásra egy egyszerű újságoshoz és leléptem, 23 méteren keresztül folynak az ilyen glossy és print periodikák.
Ausztria, Németország a printben még más.
Nyilván ott is csökkent, sehol nem tud növekedni, de a lényeg az, hogy felismerjük. A másik, hogy az egy mély hitrendszer bennem, és most nem tudnám neked megmondani, hogy honnan van, hogy ha nem alkalmazkodunk a jelenlegi helyzethez és elkezdünk stagnálni, akkor végünk van. A stagnálás, amikor azt mondjuk, hogy felépítettem egy céget és most már tök jól vagyok, és megy magától, és oda se kell figyelnem – létezik ilyen, ismerek ilyet –, ebben nem feltétlenül hiszek, mert ott is vannak változások. Van egy nagyon kedves régi osztálytársam, aki azzal foglalkozik, hogy az óriás gépeket, amiket szállítanak nagy autókon, azt hogy kell becsomagolni fakeretbe meg mindenbe. Sosem gondoltam volna, hogy ez mekkora üzlet. De azért üzlet, mert nincs sok ilyen cég, aki ezzel foglalkozna, őt külföldről is megkeresik. Ő mondta, hogy már nem nagyon megy be a cégébe. Rendben van, de mi van akkor, ha van egy változás, és mégiscsak elkezd menni lefelé a szám? Hogyha ő nem fog odafigyelni, akkor vége lesz a cégnek. Látom azt, hogy bizonyos kollegáknak nincs erre érzékelőjük, hogy figyelj, ott változott egy dolog. Ennek a csapdájába én is beleestem. Van olyan vállalkozásunk, amiben azért van most változás, mert nem figyeltem eléggé arra, hogy milyen szinten változott meg a piac, és nem lett erre a változásra válaszom.
Ilyenkor jön a jelszóm, Change the Game!
Ilyenkor jön, amit mondasz, hogy ez nekem egy felvett szokás, beidegződött látásmód. Ahogy ezt most kérdezted, azt gondolom, hogy
az egyik legfontosabb, amit kéne tanítani a vezetőknek, az ez a látásmód.
Nyilván nagyon sok vezető ezzel rendelkezik, és ők el is jutnak oda, arra a pontra, ahova el szeretnének jutni, de nagyon sok, főleg olyan kkv vezetővel találkozom, aki ebbe egy idő után belefárad. És én is bele szoktam fáradni, csak valahonnan veszek egy erőt, és akkor újra nekikezdek az egésznek.
Amikor elfáradunk, azt ki tudjuk pihenni, ha belefáradunk, akkor kiégtünk, az egy másik út.
Mind a kettőt próbáltam.
Most bízzunk benne, hogy csak el szoktál fáradni. Szóval amikor a nagy értékedet, a tudatosságot, ezt a nagyon éles helyzetet, tegyük fel, hogy kicsit elengeded és átadod magad a pihenésnek, amikor ezt a fáradtságot ki akarod pihenni, fel akarsz töltődni, akkor mit csinálsz?
Akkor utazom.
Az talán a világ egyik legjobb dolga.
Igen, már ez sem fenntartható, mostanában már jönnek az információk, hogy mekkora lábnyomot hagyunk, amikor felülünk egy repülőre.
Amikor az ember kondicionálni akarja magát a változásokra, akkor a helyváltoztatás kötelező.
Egyszerűen azért, mert benne vagy egy mikroklímában, benne vagy az életteredben, amit nap mint nap csinálsz. Ugyanabban az ágyban ébredsz fel, a kávéfőző, hogyha éppen nem raktátok át máshova, akkor az évekig ugyanazon a helyen van, ugyanazzal a mozdulattal fogod meg, és ez különben tök jó, mert ez a hétköznapokban biztonságot is tud adni. Van az én kis terem, biztos vagyok benne, ott van az irodám, ezt kell csinálnom. Megy a robot és elkezdesz belesüllyedni a napi operatív témákba, és akkor már ki se látszol semmiből. Van az a mondás, hogy döntsd el, hogy a vállalkozásodban dolgozol, vagy a vállalkozásodon dolgozol, és mindig azt mondják, hogy dolgozz a vállalkozásodon. Én azt gondolom, hogy ez alapvetőleg igaz, de azért egy kicsit dolgozz a vállalkozásodban is, mert akkor tudod, hogy mi a helyzet bent. Tehát az utazás arra nagyon jó, hogy ebből a mikroklímából kiragad. Találkozol egy új kultúrával, más helyen vagy, más az időjárás, más a nyelv és távol kerülsz a napi robottól és elindul a kreativitásod. Kérdezik, hogy Gábor, ki tudsz kapcsolni? Az a rossz hírem, hogy
amikor utazom, akkor jönnek a legjobb ötleteim,
mert akkor nincs rajtam a napi nyomás. Én sem engedtem meg hosszú-hosszú ideig magamnak az életem folyamán, hogy pihenjek, vagy hogy kiszakadjak ebből, pedig létfontosságú. Nagyjából ennyi, utazás. Most talán még a sportban kezdem el megtalálni ugyanezt.
Az jó, a nagy utazásból jön a kreativitás, és akkor a pihenésből mikor hazaérsz, akkor abból a kreativitásból kezdődik az újabb nagy üzleti utazás.
A Remind magazin egy utazás során alakult ki bennem.
Jó nagy utazás lett belőle.
Azóta is utazunk.
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
