PESTI TÍMEA

KŐSZEGI ANDRÁS
Essünk túl az elején, vezető, vagy női vezető?

PESTI TÍMEA
Ez egy jó kérdés. Ami azonnal jön, az a vezető. Volt egyszer egy mentoráltam, egy ismerősöm kért meg, hogy segítsek a lányának, mert kinevezték egy vezetői pozícióba, ahol 25 férfi lett a csapata, és nem találja a helyét. Az volt a kérdése, hogy ő mint nő, most mit csináljon 25 férfivel.

Izgalmas kérdés.

Figyelj, ha nem férjet keresel, akkor

nem mint nő, hanem mint vezető

közelítsd a témát. Ők a csapatod. Kezdd el megnézni, hogy a csapatnak mi a feladta, mi a célja, az emberek miben kompetensek, hogyan váltok csapattá és hogyan éritek el azt, ami a te megbízásod. Én mindig így közelítettem meg ezt a kérdést, hogy egy cégnek, egy csapatnak a vezetője vagyok. Ez a vezetés milyen? Minden vezetőnek van saját személyisége, egyénisége, vezetői stílusa, preferenciái, értékrendje.

Igen, nő vagyok, vannak fontos értékek, így gondolkodom, e mentén vezetem a vállalatot.

Mindenkinek vannak szenzorai, hogy mit érez meg, ha végigmegy a folyosón, akkor ott mit lát. Meg kell kérdezni az embereket, hogy mizu, mi van a fejekben, mi a probléma, mert látom, hogy valami nem oké. Volt már ilyen, és főleg most, amiben vagyunk, ebben fúzióban az utolsó periódusban. Ilyenkor lehet, hogy a női vezető empatikusabb, vagy ezek a képességei, szenzorai egy kicsit élesebbek. Nagyobb prioritást adnak, hogy ennek fontossága van, tehát nem csak az eredmény meg a növekedés van, hanem nagyon fontos, hogy milyen a hangulat a cégben, hogy is vagyunk mi.

Most a listák korszakát éljük, és vannak kiemelt, dedikált női listák. Sikeres nő, befolyásos nő, és még nem tudom, hogy milyen nő. Őszintén szólva, most a legfrissebbeket nem lapoztam végig, nem tudom, te rajta vagy? Sikeres vagy, vagy befolyásos vagy?

Sikeresnek, sok tekintetben befolyásosnak is érzem magam, de nem vagyok a listákon, nem kerültem abba a látókörbe. Biztos van ezeknek a listáknak presztízsértéke, és nagyon jólesik az embernek is, emel az emberen.

Nekem az számít, hogy a mindennapokat valóban hogyan éled, milyen értéket teremtesz,

hogy kommunikálsz, hogyan működsz együtt a környezeteddel, az emberekkel, ezekre milyen hatással tudsz lenni.

Vezető, nőként párja valakinek, és anya is vagy. Őszintén szólva nem a lista a lényeg, hanem az, hogy hogyan és mit élsz meg sikerként.

Nagyon egyszerű. Ezek valóban különböző rétegei az életnek, kezdem a cégnél. Ma csütörtök van, az négy napot jelent, és három olyan dolgot tudok mondani, ami nekem a siker. Ma reggel köszöntöttük az egyik kollegámat, aki kitartóan harminc éve van a cégnél. A céget 31 éve alapították. Meg fogom számolni, hogy hány vezetőt élt túl, hiszen minden vezető jön az új ötleteivel, stílusával, kultúrateremtésével és ő ezt szépen végig csinálta. Az ő kezében hihetetlen tapasztalat van. Ez nyilván valamit mond a cégről is. Van egy programunk, amit vakrandinak nevezünk. Fúzióban vagyunk, és próbáljuk az emberek kapcsolódását segíteni. Lehet jelentkezni a programba, véletlenszerűen összesorsolnak valakivel. Egy kolléganővel tegnap kávézás közben beszélgettem, fél éve van a cégnél. Azt mondja, hogy Úristen, de jó itt dolgozni, merthogy fontosak az emberek, itt nem az egyének lökdösik egymást, hanem csapatban szeretnénk sikeresek lenni, jó a hangulat, kedvesek, odafigyelőek, na, nekem ez siker. Ezt szeretném megteremteni,

nekem ez érték, ebben hiszek,

hogy a fenntartható, hosszú távú sikernek ez egy alapja. Ehhez kapcsolódik a harmadik. Hétfőn kezdett a régi-új értékesítési vezetőnk, ő körülbelül másfél éve ment el tőlünk és visszajött. Elmennek, mert nagyobb a fizetés, nagyobb a karrierlehetőség ígérete, és nagyon sokan visszajönnek, mert az a biztonság, az a környezet, az a bánásmód, az a kultúra, hangulat, ami itt van, az sokkal fontosabb az embereknek. Ezek nekem a sikerek és a büszkeség.

Maradjunk az elsőnél. Ma nem annyira divatos egy bizonyos kor után embereket megtartani, vagy értékelni azt a tapasztalást, tapasztalatot, amit ő megszerzett. Ma mindig mindenki az újat, a fiatalt és a legfrissebb valamilyen fajta tudást keresi, de a tapasztalat, a bölcsesség, az ma nem olyan kelendő árucikk.

Mindenben

az egészséges arányokat, a balanszot szeretem,

ami azt jelenti, hogy nálunk is rengeteg fiatal van, és hogyha olyan kultúrát tudsz teremteni, ahol a harmincéves tapasztalattal bíró és nyilván nem húszéves kollega együtt tud dolgozni, élni a húszévesekkel is, az megint egy siker, mert szükség van mind a kettőre. Szükség van a friss gondolkodásra, az új világ, a modern világ, akár technikai, akár gondolkodásbeli újdonságainak az adoptálására, de nagyon fontos érték, hogy megfelelő bölcsességgel is bírjon egy szervezet, megfelelő tudással, tapasztalattal, és ha ezt a kettőt tudod jól együtt működtetni, az megint egy alaptényezője a sikerességnek.

Divatos téma a generációs különbség, főleg a vállalatokban. Neked mekkora kihívás ezt összehangolni?

Ezt nem érzem kihívásnak. A fiataloknak pontosan ugyanolyan fontos a biztonság, a megbízhatóság, a megbízható munkahely, ahol látja magát hosszú távon. Nyilván ehhez kell, hogy fejlődni, tanulni tudjon, tehát bizonyos dolgokat ehhez biztosítani kell. Ők sem élvezik azt, hogy félévente, kétévente, új környezetbe, új vállalatba kerülnek. Az én sikerem titka is az, hogy

folyamatosan adaptálódsz, folyamatosan mindenből tanulsz,

a következtetéseket, tanulságokat levonod, és azzal gazdagodva mész tovább. Így tudsz továbbmenni és akkor tudod fenntarthatóan hozni a növekedést, a cég sikerességét.

Érdekes, mert a generációs szakértők folyamatosan azt szajkózzák, hogy a fiatalok nem türelmesek, nem várják ki a karrierlépcsőket, hanem ők azonnal akarnak topon lenni, és hogyha ezt nem kapják meg, akkor továbbállnak.

Az általánosítás mindig nehéz.

A generációs szakértők nem vállalatvezetők.

Ebben van igazság, látom ezt az oldalt én is, nyilván találkozunk ezzel a jelenséggel, de ezt el kell fogadni, ezzel együtt kell élni, hogy jönnek-mennek. Itt a vállalatnak az a feladata, hogy

lássunk meg egy értéket egy fiatalban.

Nálunk nagyon sok trainee van, aki utána itt marad. Hogy ha őt meg tudod fogni és érdekli ez az iparág, érdekli ez a cég, jól és biztonságban érzi magát itt, akkor itt marad. Ha meg valami mást keres, akkor elmegy, és ez így van jól. Azt én se szeretném, hogy itt maradjon olyan, aki nem érzi jól magát. A fúziónál is mondták, hogy hú, mennyien el fognak menni, de hála Istennek nem mentek el sokan, de aki el akar menni, az menjen el. Ezzel nincs probléma, a világ ilyen.

Változunk, változik a cég, változik a piac, változnak az igények,

a családi helyzetek, és ha ő úgy dönt, hogy neki máshol van dolga, akkor ez teljesen rendben van, mindenki a saját életéért felel. Még akkor is, ha egy olyan kollega megy el, aki mondjuk fáj és hiányozni fog és nagy érték volt és szerettem vele dolgozni, de én ezt tiszteletben tartom, hogy az ő élete most másfele megy.

Érdekes, mondod a biztonságot meg a sok változást. Pont a biztonság az, ami a legnagyobb csorbát szenvedi manapság az emberek életében.

Nagyon fontosnak tartom. Ezt sokan túlgondolják, de egy nagyon egyszerű eszköz van, a kommunikáció. Tehát tudják, hogy mondod, ha valami van. Tudják, hogy számíthatnak arra, hogy ha lehet közölni valamit, akkor ki fogok állni és el fogom mondani, és  én rendszeresen kiállok és mondom. Három éve jelentették be nálunk ezt a fúziót, hát ez nem a biztonság. Nem tudod, hogy ki, hova, merre, mikor, melyik iroda, ki lesz a főnököd, milyen rendszer, hogy fogunk holnap dolgozni, tehát millió-millió kérdés, ami pont nem a biztonságot támogatja. Pont ezért óriási szerepe volt annak, hogy rendszeresen mondtam, hogy miben vagyunk, mi történik,

akkor is, ha jó, akkor is, ha rossz, de akkor is kiálltam,

amikor azt mondtam, hogy most nem tudok újdonságot mondani, mert nem vagyunk még ott de jövök. És ha ők bíznak benned és tudják, hogy úgyis mondod, úgyis képviseled azt, ami nekünk jó, akkor az már tud adni egy biztonságot egy ilyen bizonytalan piaci, vagy éppen egy fúziós környezetben is.

Első számú vezetőként mi a fontosabb vagy mi az arány, a technikai, vállalatvezetési dolgok, ami rengeteg mindennel jár, döntésekkel, kemény helyzetekkel, akár a technológiáról, vagy az üzleti tervekről, vagy amiről most folyamatosan beszélsz, az ember? Nyilván mind a kettő fontos, de mind a kettővel megfelelő időt is kell foglalkozni.

Ha priorizálnom kell, akkor egyértelműen az ember. Hogy ha jó emberek vannak a cégben, egy jó közösséget tudsz építeni, akkor gyakorlatilag azzal a közösséggel bármit meg lehet csinálni, azzal a közösséggel a piacot, a céget bármerre tudod fordítani. Hál’ Istennek azért erre az elmúlt öt-hat-hét-nyolc év jó bizonyítékot adott. Ha két dolgot kell kiemelni,

az első az emberek, a csapat, a közösség, a második pedig a fókusz.

Itt rontják el még nagyon sokan. Ebben a fúzióban kaptam körülbelül 15 fókuszt. 15 dologra nem lehet fókuszálni. Akkor azt mondtam, hogy oké, akkor ez és ez. Kettő-három dologra tudsz maximum fókuszálni. Kiálltam, és azt mondtam, hogy gyerekek, ügyfélelégedettség. Number one. Az, hogy milyen rendszerünk lesz majd a fúzió után, hogy hogyan szervezzük újra a csapatokat, ez a mi belső dolgunk. Egy dolgot nem engedhetünk meg magunknak, hogy ügyfelet veszítsünk, az ügyfelek azt érezzék, hogy itt most milyen káosz van. Nyilván ezt nem lehet levinni nulla szintre, de ezt minimalizáljuk. Tehát hogyan szolgáljuk ki az ügyfeleket, milyen minőségben vagyunk jelen a piacon, ez a number one és ennek ott az eredménye, hogy a 44 országból Magyarországnak lett a legjobb ügyfélelégedettsége. Fókusz és a hosszú táv.

Oké, de ehhez az ügyfélelégedettséghez kell a belső elégedettség is.

Abszolút, azért mondom első helyreaz embereket. Amikor 2017 elején átvettem a vezérigazgatói pozíciót, növekedés, profit meg a szokásos vállalati célokkal, akkor odatettem fókusznak és célnak, hogy jó munkahely legyünk, formáljuk azzá. Most ebben a fúzióban is azt mondom, hogy gyerekek,

ez mindenkin múlik, nem csak rajtam, mindenkinek szerepe, felelőssége van,

hogy itt milyen kultúrát, milyen szerethető munkahelyet, légkört hozunk magunknak létre.

Mondjuk úgy, hogy rebranding sokszor azért fordul elő, mert valamilyen fúzió történik, és magam is dolgoztam már márkatanácsadóként olyan cégnek, ahol a kicsi vette meg a nagyot és a kicsinek a nevét, a brandjét vitték tovább. Itt alapvetően nem is a vállalatok, márkák neve a fontos, hanem a vállalati kultúrák ütközése, még ha azonos iparágban is dolgoznak. Ezeknek az összefésülése elképesztő kihívás.

Ez a legnagyobb és számomra a legizgalmasabb kihívás.

Vállalati identitásokat, átrajzolni, átírni, eltörölni, hogy te ez voltál, de most ez leszel, mi voltunk a nagyok, de a kicsihez csatlakozol, szóval számtalan emberi kérdés van, miközben nyilván ez egy nagyon komoly vezetői, ha szabad ezt a szót használnom, technológiai, vezetéstechnikai kérdés.

Igen, egy mondattal reflektálva a márkára. Amiben hiszek, és amikor Leaseplan is megújította a márkáját – most ugye Ayvens márkával indulunk – , mindig azt mondtam, hogy

ez a márka mit jelent a piacon, az rajtunk, azokon az embereken múlik, akik ebben a cégben dolgozunk,

hogy mi,

milyen értékeket képviselünk,

hogyan és mit kommunikálunk, mit látnak belőlünk, hogy oldunk meg egy problémát, hogyha az ügyfél hozzánk fordul. Mit gondol az ügyfél, hogy ez a márka, egy jó szolgáltatás, egy jó minőség, vagy csak velük ne kelljen dolgozni. Ez rajtunk múlik, és ezt mi formáljuk. Igen, van egy központi brand építés is, de alapvetően ezen a csapaton múlik. Nálunk úgy döntöttek a tulajdonosok, hogy ez fúzió, tehát nem akvizíció, nem a felvásárlás, vagy beolvasztás technikáját választják, pont azért, mert két nagyon erős, a piaci első és a második szereplője olvad össze, hogy lehetőleg a jó dolgokat vigyük tovább, és az új cégbe próbáljuk kiszedegetni, megtartani azokat az értékeket, amivel többek lehetünk, ha azokat összeadjuk. A mindennapok szintjén nem egyszerű feladat azt tudatosítani a kollegákban, hogy ez egy új cég és ezért is jó, hogy egy új márkanév alatt megyünk, és egyik régivel sem.

Kétszer annyian vagyunk, különböző kultúrákkal,

különböző rendszerekkel, különböző gondolkodásokkal, prioritásokkal érkezünk ebbe az új cégbe, tehát ott nem tud egy az egyben megmaradni egyik vagy a másik. Ez egy hosszú út.

Egyik cégben egyik vezető, vagy volt vezető egy bizonyos utat tart jónak, egy bizonyos technológiát, egy bizonyos stratégiát, a másik vezető meg egy másik utat.  Mondok egy példát, klasszikus és elektromos autók aránya. Nyilván lesz egy hierarchia az új cégben is, tehát valaki majd megmondja, hogy merre kell menni.

Mindig a fejétől bűzlik a hal. Igazából ehhez nem kell fúzió, ehhez elég egy vezetőváltás. Most hogyha magunkat nézzük, én jövök az egyik cégből, ahol 15 éve dolgozom, a másik oldalon meg két expat után vettem át a céget. Egészen más stratégiával, vagy agendával érkezik valaki, egészen más fontos annak, aki itt van három évig, mint mondjuk egy lokálpatrióta, aki lehet, hogy más időtávban tervez és ennek köszönhetően egész más prioritásokkal bír. Én legalábbis egészen más prioritásokat állítok fel magamnak, ami az

emberek és a kultúra.

Ha három évre jössz ide, ez nem érdekel. Ott csak az eredményesség érdekel, a bizonyítványod meg az egyéb mérőszámok, amit elvárnak tőled, az pipa és mész tovább. Ha itt akarsz maradni és hosszú távban gondolkozol, akkor az alapokat erősíted meg, az pedig

a szervezet, a szervezeti struktúra, és az emberek. Ebben vagyunk nagyon különbözőek.

Nyilván hozod a saját értékrendedet, hogy mi az, amiben te hiszel, hogy mi az, ami oké, mi az, ami nem oké. Amikor a Leaseplanben átvetem a vezérigazgatói szerepet,

egy szót hoztam be, EGYÜTT.

Teljesen szét volt esve a szervezet, a különböző egységek egymás ellen mentek, mint inkább együtt dolgozva, és egyértelmű volt, hogy ez így nem lesz sikeres. Hogyha nem egyként mozgunk, akkor bajban vagyunk. Meghívtam Kemény Dénest, aki háromszor egymás után olimpiát tudott nyerni, csapattá tudta formálni a sztárokat, akik különálló egók voltak, és belőlük egy összetartó, együttműködő csapatot tudott csinálni. Ez az irányom, ebben hiszek, hogy ha egy együttműködő, összetartó csapatot tudsz csinálni, közösséget tudsz építeni, akkor vagyunk jó irányban.

Ez tök jó, kicsit idealista, de eközben a piac működik, ahol nem egyedül vagyunk, ezért kőkemény döntéseket kell hoznod elsőszámú vezetőként, amikor nem biztos, hogy a kollegáid pont azt érzik, hogy itt minden nagyon boldog.

Ez így van, ez nyilván a vezetői létnek egy nehézsége. Az is egy nehézsége, hogy sokszor vezetőként gondolkodunk hónapokig egy témán, mondjuk, hogy melyik rendszer maradjon meg az új cégben, millió megbeszélés, majd a végén az történik, hogy kiállok a háromszáz ember elé, és azt mondom, hogy gyerekek, ez lesz. És akkor elvárjuk attól a háromszáz embertől, hogy a döntés, amin te hónapokig gondolkozol, ők ezt megértik és elfogadják egy perc alatt.

Lelkesedjenek.

És lelkesedjenek, persze, ezzel tisztában kell lenni, hogy nem így működik. Megint, hogy hogyan pozícionálsz dolgokat, csúnya szóval élve, hogyan adod el, szebb megfogalmazásban, hogyan teszed érthetővé, ez nagyon fontos és ezzel is foglalkozni kell. Utánkövetés, kiálltam, mondtam valamit egy szándékkal, mert ilyenkor a kommunikáció alapja, hogy van egy szándéka a közlésednek, na de utána az hogyan landol a szervezetben az embereknél, mert nyilván a háromszáz embernél ez különböző. Most te jól akarod érteni, vagy nem, jóindulatú vagy, éppen jókedved van stb., tehát tudnod kell, hogy kell-e további magyarázat, kell-e finomítás, vagy miben hogyan kell segíteni, hogy értsék azt, hogy ez a jó és miért jó, és a hosszú távnak ez a jó döntése.

Sokszor látja az ember, hogy a legtöbb vállalati, bármilyen típusú változás sikerességének a halála az a kommunikáció hiánya, vagy a nem megfelelő kommunikáció. Érdekes, hogy ezt valahogy többnyire mégis elhanyagolják. Megmondtam, ez lesz, erre megyünk és kész.

Ez is egy vezetési stílus, ez is egy választás.

A leadership az egy választás.

Hogyan akarod, hogyan gondolod, hogyan viszed. Itt is látjuk a két cég kultúráját. Mi most a Societe Generálhoz tartozunk, ő a tulajdonosunk, szóval amikor onnan beszélgetek emberekkel, egy óriási nagy, 160 éves bank egész más világban van, mint én vagy az Ayvens itt Magyarországon. Teljesen más piac, mi alapvetően nem bank vagyunk, hanem szolgáltató cég, de hát stakeholder management, ezeket is meg kell tanulni kezelni, hogy tudsz ebben úgy balanszírozni, hogy az a szervezet vagy adott ügy, amit te képviselsz, az ne sérüljön, és egy jó dolog jöjjön ebből ki.

A kommunikációnak azért is nagyon fontos a szerepe, mert azzal tudsz bizalmat is építeni a felsővezetőként.

Sosem egyedül dolgozom, tehát amikor bejelentették a fúziót, én azonnal aláírattam egy titoktartásit az az igazgatóimmal, és azonnal elmondtam nekik, bár ez nem volt megengedett. Ha ez a csapat együtt van, akkor tud az úgy lemenni a szervezetbe, hogy oké, ezek nem teljesen hülyék, biztos oka van, hogyha így vagy úgy döntöttek. De ezen azért sokat kell dolgozni.

Ez simán érzékenység, vagy ez már a női érzékenység?

Ezt nem tudom.

Akkor úgy kérdezem, mert mondod, hogy nőként sokkal érzékenyebb akár a folyosón a környezetedben, hogy hogyan hozol döntéseket, mennyire hozol kemény döntéseket, vagy mennyire vagy kockázatvállaló?

Alapvetően kockázatvállaló vagyok,

hogyha hiszek abban, hogy hosszú távon az jó és szolgálja a szervezet érdekeit és meg kell hoznunk ma azt a döntést, hogy holnap, holnapután, azután nekünk jó legyen, akkor beleállok. Én voltam az a fúzió során is – utána jött a többi ország -, hogy jöttek központi döntések, és én azt mondtam, hogy nem, ez Magyarországnak nem lesz jó. Volt, akitől megkaptam ezt a kritikát, hogy én nem nézhetem csak Magyarország érdekeit. De! Én a magyar csapatot képviselem, én a magyar csapatért felelek, és van, aki meg felel azért, hogy globálisan mi az, aminek mondjuk így, hogy egyformának kell lenni, vagy nem opcionális és kész.

Több dologban is elértem azt, ami meggyőződésem,

de előtte rengeteg beszélgetésem volt a helyi vezetőséggel, hogy oké, mi ebben EGYÜTT hiszünk. Ilyenkor én szembemegyek a széllel és megharcolom azt, amit meg kell, és megcsináltuk. Ehhez persze az is kell, hogy egy jól teljesítő csapatot képviselj, akkor erősebb tud lenni a hangod. Azért az kell, hogy az alapokat, a bizalmat megszolgáld, mert tudjuk, hogy ha Tímea jön és azt mondja, hogy ez nem lesz jó, nem azért mondja, mert éppen így kelt fel, hanem mert abban hisz, és a cégnek a legjobbat próbálja képviselni.

Igen, ez mindig egy nagy kérdés, hogy egy akkora piacon, mint a magyar, amelyik sok területen, sok szektorban a sörtől a bármiig kerekítési szám, miközben én hiszem, hogy egy centivel nem vagyunk hülyébbek és nem akarom ragozni. A magyar nyelv kapcsán szoktam mondani, hogy ez a gyönyörű nyelvünk a gondolkodásunk struktúráját mennyire szofisztikálttá teszi, és ezzel nem nemzetieskedni akarok, hanem ez valóban óriási hatással van a mi gondolkodásunkra.

Sosem akartam a passzátszelet fújni. Hogyha azzal a szándékkal mész, akkor nem biztos, hogy az jól jön le, hanem okosan, jól csinálni a dolgokat. A kultúránknál nekem nagyon fontos az, hogy gondolkodjatok. Nem majd én megmondom, hogy mit csinálj, hanem

gyere és gondolkodj.

A gyerek is bejön, hogy jaj, jaj, Anya, mi legyen? Szerinted mi legyen? Ha rögtön megmondod neki a választ, akkor azzal nem segíted a gondolkodását, és avval nem lesznek új ötletek és nem megyünk előre. Mi a respektet mindig úgy értük el, a kicsi Magyarország, hogy

egyszerűen okos, jó dolgokat hoztunk létre.

Bevállaltunk dolgokat, oké, próbáljuk ki. Nem volt meg hozzá a rendszer, nem volt meg hozzá semmi, csak volt egy ötletünk, próbáljuk ki és bejött. Akkor a többi ország nézett, hogy hogy csináltátok és akkor te lettél a mintaország. Nem tudom, hogy honnan jön ez belőlem, de amikor megkaptam a lehetőséget, hogy a két cég fúzióját csináljam, akkor a nyitóbeszédemnek ez is egy része volt, hogy itt én egy olyan erős, jól teljesítő, ügyes csapatot szeretnék létrehozni, ami kicsit a jó értelemben vett „bezzegország”. Innen jönnek ötletek, innen jönnek innovációk, mi példát tudunk mutatni, hogy meg lehet, így lehet megcsinálni.  Számtalan dolog van, amiben a 44 ország között Magyarország kiemelkedő.

Nagyon érdekes, hogy egy ilyen típusú összeolvadás még sokszínűbbé teszi a vállalatot. Ez a diverzitás is egy trendi buzzword volt az utóbbi években, aminek természetesen az összehangolás nehézsége mellett elképesztően sok előnye is van. Közben történnek a változások a nagyvilágban is, most az amerikai elnök mondta, hogy ezt a hülyeséget a diverzitást a vállalatok felejtsék el, és már itthon is látszik is, hogy a vállalatok szerte a világban kezdenek visszavenni ebből a kommunikációból, kezdenek kihátrálni társadalmi ügyek mögül. Te ezt a trendet és ellentrendet hogyan értékeled, a geopolitikai változások milyen hatással vannak?

Mindig azt mondom, hogy nekem ne a divat mondja meg, hogy ki vagyok. Tudom, hogy ez egy régi, elcsépelt mondás, de volt divat, amikor bő volt és kilógott a feneked a nadrágból, senkinek nem állt jól, de akkor miért veszed fel? Nem szeretek felülni ezekre a trendekre, hullámokra;

amiben stabilan hisz az ember, az alapértékekben, azt nem változtatod meg.

Ösztönösen az anyukámtól, a neveltetésből jön, hogy már fiatal, kezdő vezetőként is, valószínűleg nem tudatosan, de úgy építettem a csapatomat, hogy abban minél különbözőbb emberek legyenek. Ami menedzsmentszempontból, ahogy te is említetted, sokkal nehezebb. Mert ha nagyon különbözőek vagyunk, nagyon különböző irányból jövünk, nagyon különböző a gondolkodásunk, akkor azt összegereblyézni és abból egyvalamit a végén letenni az asztalra, az sokkal melósabb. Nálunk a menedzsmentmeetingek pont emiatt, ha kívülről jössz, azt mondod, hogy hatékonytalan, ha meg benne élsz, akkor rájössz, hogy ez a hosszú távú sikerünknek a kulcsa, hogy igen, kicsit tovább beszélgetünk a dolgokról, mire mindenkinek belekerül a gondolata.

Szándékosan nagyon erős és nagyon különböző emberekkel veszem magamat körül,

és az egész karrieremben ez a sikernek az egyik a titka.

A diverzitás nálam természetes,

mint férfi-nő arány, vagy homoszexuális a csapaban. Nagyon sokat számít az, hogy milyen iparágból jössz, különböző korúak vagyunk, van családod, nincs családod, tehát a sokszínűséget csomó minden befolyásolja. A sokszínűséget nagyon sok oldalról közelíthetjük, és most akár így gondolkodik Trump ahogy, de attól még ez van. Sokszínűek vagyunk, mindenki dolgozik, hogy kenyeret tudjon venni, és

az okos vállalat minél diverzebb, úgy tud fejlődni és úgy lesz fenntartható a sikere.

Ha nagyon egyformák vagyunk, nagyon könnyen és jól egyetértünk és utána megáll az egész, mert beragadsz egy gondolkodásba.

A fenntarthatóság szó elcsépeltségén túl az egyik legfontosabb témánk. Ti sem lízingcégként aposztrofáljátok magatokat, hanem fenntartható mobilitási szolgáltatóként. Te magad is nagyon sokat foglalkozol a fenntarthatóság kérdésével, technikai, környezeti és társadalmi témákban is. Nekem van egy olyan érzésem, hogy néha előrelépünk egyet, majd hátra kettőt. Ebben hogy érzed ma magad, hol tart ez ma a világban?

Ezt sokkal nehezebb témának érzem, mint a diverzitást, már csak azért is, mert

még mindig  nincs tisztában a világ avval, hogy égető a probléma és változtatnunk kell,

változnunk kell egyénileg a privát életben, vállalati szinten, politikai szinten, társadalmi szinten, minden szinten, különben nagy baj lesz. Most már látjuk az időjárásnak a szélsőségeit, elmész az Alföldre nyáron és gyakorlatilag sivatagot látsz. Árvizek vannak, erdőtüzek vannak, ezek már figyelmeztető jelek, de csak nézed a tévében, hogy ég Hollywood, meg elöntötte a spanyol várost a víz és egymásra tornyozta az autókat, hú, szegények.

Az ember olyan, hogy amíg a saját bőrén nem érzi, addig nem fogja fel, nem fáj neki, nem mozdul.

Ez az egyik, a másik meg, amivel találkozom, hogy jaj, már ez olyan elcsépelt téma, és már unják az emberek.

Miközben meg sem értették a valódi lényegét.

Pontosan. Struccpolitika van a legtöbb embernél, mert nagyon kényelmesek vagyunk, mert most már változtatni, föladni a jó kis szokásaidat nehéz; esszük a steaket, minél nagyobb autókkal járunk, mert ez jó, meg ettől vagyunk valakik, de

ez már pazarlás, ez már luxus.

Az én gondolatiságomban ezt már nem engedhetjük meg magunknak. Minden úgy kezdődik, hogy kellenek valakik, a változást vezetők. Én is az vagyok, aki ebbe beleáll, és próbálom minden fórumon ezt a szemléletet átvinni, hatni az emberekre, hogy „halló”, a bolygó túlél mindent, csak mi, az emberiség nem fogjuk túlélni a bolygón, hogyha ezt nem csináljuk okosabban.

A személyes küldetésed.

Igen.

Ezt ezen a vállalaton hogyan lehet keresztültolni, amikor van egy borasztó nagy autóflottátok, aminek gondolom, jelen pillanatban kevés százaléka elektromos, aminek sok oka lehet, a hálózat, a fogyasztói igények és ebben sok a dilemma.

Közel 34 ezer autónk van és ez úgy működik, hogy te megálmodod, hogy mit szeretnél, jó esetben beszélgetünk és tudlak egy kicsit befolyásolni, hogy kell-e neked akkora autó, miért nem plug-in, vagy elektromos, vagy ha dízel – benzin dilemma, akkor oké, autópályán közlekedsz sokat,vagy inkább városban, vagyis mivel lehet optimalizálni a te használatodat és az autóválasztásodat. Azért

elsősorban az ügyfeleink hozzák meg ezeket a döntéseket, mi csak próbálunk rájuk hatni.

Az elektromos autózásnak vannak még mindig korlátai, félelmei.

Nekem vannak még kétségeim a teljes értékláncot illetően.

Igen, ez is érdekes, hogy ki miben hisz, ez még sok ügyféllel hitvita szintjén történik. Én most pont abba álltam bele, hogy oké, van az elektromos autózás, de emellett, és most ha a szakmáról, az autókról meg vállalati flottákról beszélünk, mi minden mással tudunk még hatni, ha

odafigyelünk,

hogy a környezeti lábnyomunkat, a környezeti hatást csökkentsük. Belemehetünk egészen érdekes dolgokba, mint az autó színe, hogy sokkal nagyobb a kibocsátása egy fekete autónak, 1800 literrel több víz/autó/év használunk, mert sokkal gyakrabban mosod a sötét autódat, mint a fehéret. Botos Barbarával beszélgettünk, hogy ideálisan annyi mindennek fehérnek kéne lennie, és az ember mégis szürke, sötét utakat épít, sötétek a háztetők, tehát ezért is melegszik fel a légkör knnyebben.

A példamutatásban hiszek,

én is át fogok ülni egy sokkal kisebb autóba, mert a gyerekeim már nagyok, kilencven százalékban egyedül ülök az autómban, ehhez nem kell egy több mint kéttonnás autóval közlekednem a városban.

Az autó szerelmeseként mondom, hogy van az autóhasználatnak néha érzelmi megközelítése is.

Ebben igazad van, a vállalati autót, a vállalati flottát hangsúlyoztam, mert nyilván akinek rajongás tárgya meg gyűjtő,az más kategória. A fiam például rettenetesen imádja az órákat én meg valami műanyag óraszíjjal megyek a nagyestélyiben is, mert az a praktikus és azt szeretem. Amikor vállalatokról beszélünk, az autóflotta egy nagy költség, és arról szól, hogy kiszolgálja a mobilitási igényeket. Azt sem értem, hogy miért kell, hogy a névjegyet tükrözze egy vállalatnál az autó mérete, ne attól legyél valaki, ne attól legyél sikeres, ne attól legyél nagy ember, mert nagy autód van. Én is szeretem a jó autókat, és ez nem azt jelenti, hogy kicsi, kényelmetlen autóba kell ülni, de hát itt azért lehet sok mindent optimalizálni.

A fenntarthatóságról jutottunk el a nagy autó presztízséig, de általában a fenntarthatósági témák hol tartanak a világban, azt hogy látod?

Alapvetően ami a legnagyobb probléma, az a pazarlás. Egy óriási autóval egyedül a városban pöfögök és ugyanez van az életünk rettenetesen sok területén. Az előállított ételek egyharmada megy a kukába a világban. Ez mind odafigyelés kérdés. Vagy mondok egy nagyon egyszerű, hétköznapi példát, amivel most üldözöm a kollegákat és úgy tűnik, lesz megoldásunk. Szeretnek együtt ebédelni és a közös étkezésnek óriási közösségépítő szerepe van, ezt is tudjuk. Aki nem hozott otthonról ételt, az lemegy a helyi kantinba, majd műanyag dobozkában felhozza, amit utána kidob. Most mi veszünk olyan tárolóedényeket, dobozokat, amivel lemegy, fölhozza a kis ételét, majd berakja a mosogatógépbe és holnap a másik kollega ugyanazzal a dobozzal le tud menni, és nem dobálod ki a műanyagot tonnaszámra a kukába. Millió olyan dolog van, ha

picit odafigyelsz, végiggondolod, optimalizálod,

akkor hozzá tudsz ahhoz járulni, hogy csökkentsed a pazarlást, a szemétgyártást. Próbálok hetente egyszer-kétszer egyáltalán nem enni húst, próbálom meggondolni, hogy a 48. cipőmet megvegyem-e, mert nekem azért nagy gyűjteményem van. De az is figyelmeztető, amikor a gyereked jön és rád szól, hogy Anya, miért azt a testápolót használod, amikor abban pálmaolaj van.

Na ugye, látod, kicsit gyarlók vagyunk, kinek az autók, kinek a cipők. Úgy kezdtem, hogy legyünk túl az elején a női kérdésen, de akkor hogy mégis keretes szerkezetbe foglaljuk a témát, topvezetőként, bár férfinak és nőnek egyaránt, ha nem is mondom, hogy nagy áldozatokat kell hozni, vagy őrült nagy lemondásokkal jár, de mindenképpen van a privát életben is jelentős kockázat. Ezt a kockázatot nőként tudtad-e, tudod-e, hogyan menedzseled?

Ez a kockázat beleszövődik veled az életedbe, ha ezt az utat választod, és ezt tudni kell kezelni.

Az egyensúlyra utalok vissza, hogy keretes legyen a beszélgetés.

Ami sosincs.

Na de pontosan, ez a munka-magánélet egyensúly egy nem létező fogalom, mert nincs olyan, hogy munka meg magánélet elkülönítve. Ha hazamegyek, akkor nem kapcsolok át és nem leszek egy másik személy, hanem ugyanúgy te vagy, és vannak időszakok, amikor hazaviszed a fejedben azt az óriási problémát, és hiába mondja a gyerek, nem tudsz úgy odafigyelni, és ő is látja, hogy nem figyelsz, mert egészen másban vagy. Erre kell figyelni, hogy ezek időben kiegyenlítődjenek. A legkisebb lányom jött, hogy ugyanúgy, ahogy a nővérét, szeretné, hogyha én készíteném fel a matek- és a magyar felvételire. Akkor megállapodtunk, hogy mik a feltételek és én lehetőleg a legtöbb napon időben hazaérjek. Este 10-kor nem tudsz leülni a 12 éves gyerekkel matekozni, tehát emberi időben, 6 órára legkésőbb haza kellett érnem. És akkor ezt a cégben is tudták, hogy oké, nekem most a hangsúly ott van, hogy ő számít rám, nekem ott kell lennem, nekem ezt a segítséget, támogatást meg kell adnom, mert ez volt az ő kérdése és ő nekem nagyon fontos. A gyerekeim is megszokták azt, hogy egy időben voltam régióigazgató is, tehát rengeteget utaztam, tudták, hogy nem vagyok otthon minden este. Folyamatos egyensúlyozás, balanszírozás, de

amikor nekik valami fontos, akkor ott vagy, ott kell lenned.

Mégiscsak van ára.

Mindennek van ára, tehát hogyha nem vállalod be ezt a karriert, akkor meg az az ára.

Saját anyukámon látom, ő a családért félbehagyta a karrierjét, nem lett az, aki akart lenni, és ezt egész életében bánta és cipelte. Akkor ennek meg ez az ára, tehát itt egy folyamatos zsonglőrködésben van az ember, hogy mikor mi a fontos és mi a prioritás. Elmondhatom, azért nekem három nagyon okos és nagyon szuper gyerekem van, a legnagyobb a Harvardon szív-CT-t kutat éppen a Harvardnak a meghívására.

Az igen!

Mert rettenetesen okos, és ő az, aki summa cum laude végezte el az orvosi egyetemet, amit szintén nem sokan mondhatnak el. Őt is én segítettem, amikor prezentációra készült, hogy azt hogy lehet jól csinálni, tehát akkor, amikor kell, akkor mindig ott vagy és minőségi, értékes időt adsz a gyerekednek, még akkor is, ha nem vagy esetleg mindennap otthon.

Nem könnyű, az biztos.

Fókusz, ahogy mondtad.

Igen, a fókusz és az adott napokban, hetekben priorizálnod kell. Még egy nagyon fontos dolog van, ahhoz, hogy tudjad tartani ezt az egyensúlyt. Most kineveztünk egy fiatal vezetőt egy nagyon kemény területre és egy dolgot mondtam neki, hogy „figyelj ide, egyet kérek tőled, hogy arra figyelj, hogy a te időd meglegyen, ahol te leteszed a stresszt, ahol feltöltődsz”. Nekem ez a tenisz meg a vitorlázás. Ha az kiesik, akkor jön az, hogy idegbeteg vagy, és akkor sehol nincs egyensúly, akkor sehol nem tudsz teljesíteni, és ez senkinek nem jó.

Akkor megérkeztünk valóban a legelejéhez, hogy nem női vezető, hanem vezető.

Azt gondolom, hogy igen.