KAPITÁNY ISTVÁN

KŐSZEGI ANDRÁS / onBRANDS
Elképesztően aktív vagy.

KAPITÁNY ISTVÁN
Én vagyok szinte az egyetlen a kollégák közül, aki még ebben a korban, 58 évesen is dolgozik, mert ilyen nagyvállalatoknál sokszor hatvanéves kor előtt a felső vezetők elmennek nyugdíjba. A legtöbb kollégám már megtette, én nem tudom ezt elképzelni. Mindig azt mondom én is, hogy kell egy jó szakmát, vagy munkát találni, és többé nem kell dolgozni. Rám ez tökéletesen vonatkozik, imádom, amit csinálok, én ezt pénz nélkül is csinálnám. Csak ezt ne mondd el senkinek! Ezt nehezen tudják rólam elképzelni, mert állandóan mondom, hogy mi nem elég, miből kell több, de ez a munka tényleg hihetetlenül élvezetes. Az emberek folyamatosan töltenek energiával, úgyhogy ez a bezártság most nem annyira jó.

Hol parkoltál le ebben az időszakban?

Hidegkút Ófalun parkoltam le. Az ófaluiak nem tudják, de most a Shell 45 ezer kútjának vezetését a London Eye-tól áttettük Hidegkút Ófaluba. Néha Balatongyörökre is leruccanunk, tehát ez most a két kiskereskedelmi irányítóközpont. A sváb telepesek mikor háromszáz éve megérkeztek, nem gondolták volna, hogy egyszer itt lesz egy ilyen világvállalatnak a központja, de a Microsoft Teams, meg a Skype mindent elbír.

Min változtatott ez a helyzet?

Hihetetlen hatékonyak lettünk, de baromira unom.

Reggel nyolctól este nyolcig bejárod a világot. Van egy olyan napunk a vállalatnál, amit úgy hívunk, hogy Safety Day. Akkor gyakorlatilag csak a biztonságtechnikával foglalkozunk. Ez általában úgy van, hogy elutazok valahova és akkor emberekkel találkozom. Most azért sokkal nehezebb lelkesedni a képernyőn keresztül.

Meglepő módon a nyugdíjjal kezdtük, amit még nehezen tudok értelmezni.

Én sem tudom elképzelni. Az a célom az életben, hogy soha ne legyek nyugdíjas.

Elképesztő az a mobilitás, amit művelsz az év minden napján, de közben most hihetetlen hatékonyak lettetek, és mégsem szereted. Akkor mi az, ami felé szíved szerint mennél? Ezt is, azt is megőrizni?

Igen. A perszonális kapcsolatokban benne lenni, de ezt a fajta hatékonyságot valahogy már nem lehet eltagadni. Az, hogy mi hogyan fogunk tovább működni, az egy érdekes dolog. Meg kell találni az egyensúlyt. Nem tudom elképzelni, hogy visszaálljunk arra, amit előtte csináltunk. Biztos vagyok benne, hogy a felére fogjuk csökkenteni az utazások számát, mert most már van empirikus tapasztalat, hogy ezt meg lehet oldani másképpen is. Ennek ellenére, ha vezető vagy, akkor nagyon fontos, hogy időről időre feltűnjél, mert különben nem tudsz olyan hatással lenni a csapatodra. A vezetőnek egyik nagy feladata, és a legnagyobb visszajelzés és dícséret, amikor Szikszai Ági Magyarországon azt mondja, hogy gyere be az irodába, mert energiabombára van szükségünk. Miközben, ha oda bemegyek, ők ugyanannyit, sőt, több energiát adnak nekem. Ezt digitálisan nem lehet megtenni.

A nyugdíjtól el is érkeztünk az ezotériához.

Igen, bejárunk mi mindent. Én nyilvánvalóan elég erőteljesen emberfüggő vagyok,

nagyon szeretem az emberi kapcsolatokat.

Egy vezető esetében az az emocionális intelligencia, amivel az embereket vezeti; a nagy feladata igazából az, hogy a többiekből kihozza a maximumot. Nem az, hogy ezt most technikailag így vagy úgy megoldja. 45 ezer kút, 80 ország, ha én azt gondolom, hogy bármilyen részterületen én vagyok a legjobb, az egy butaság, az egy önáltatás. Óriási tanulság mindenkinek, aki mikromenedzselési problémával küszködik. Itt nem mikromenedzsel senki semmit, mert abban a pillanatban, ahogy elkezded, két hét múlva belehalsz.

Akkor biztosan lesz a világon olyan benzinkút, ahova nem jutsz el.

Lesz, igen, még digitálisan sem.

Ez fáj egy kicsit?

Kicsit fáj, de el tudom engedni. Nagyon érdekes, mert Magyarországon kérdezik tőlem, hogy téged mindenki ismer? Nem vagyok benne biztos, de vannak olyan dolgok, amik felejthetetlenek. Amikor a fehérvári kútra bemegyek, ott dolgozik Alföldi Pista benzinkutas kollégám, ő félévvel előbb jött a Shellhez dolgozni. Én 1987 szeptemberében jöttem ő meg előttem, és ő azóta azon a kúton van. Ha összehasonlítom az én karrieremet az övével, mind a kettő Shell-es, és nagyon büszke vagyok rá. Egészen biztos vagyok benne, hogy azt, amit ő elért, azt én nem tudtam volna.

Olyan nagy különbség nincs, ugyanannál a vállalatnál vagytok.

Ugyanannál, annyi az egész, hogy ő ért hozzá, hogy hogyan kell eladni, ez azért nagy különbség. Akik az én területemen dolgoznak, velük időről időre dolgozunk állomásokon, Magyarországon, Németországban, Angliában. Ott kiderül, nincs vita, hogy totálisan béna vagyok a kútkezelőhöz képest. Amikor Magyarországon kutaztam, egy híres rádiós személyiség érkezett be a töltőállomásra, aki utoljára akkor találkozott velem, amikor Németországba mentem dolgozni. Egyszer csak azt látja, hogy én a kúton dolgozom. Mondtam neki, hogy helló, én vagyok, mert láttam rajta, hogy nem tudja hova tenni a helyzetet. Mondtam neki, hogy nem sikerült a kiküldetés, haza kellett jönni és ez jutott. Furcsa volt, láttam rajta, hogy nem tudta, hogy sajnáljon, vagy mit csináljon.

Vagy örüljön.

Akkor mondtam neki, hogy ez azért van, mert én kijövök álruhában. De miért jó ez? Azért, mert az ember itt gyakorlatilag megtanulja, hogy mi az, amit nem tud.

Sugár András mondta még a Westelben, hogy ő is beült a call centerbe. Ez nem egy rossz taktika.

Pontosan. A globális vezetői csapatomat Angliában elvittem töltőállomásra dolgozni. Az egyik alelnököm, aki az egyik nagy régiót vezeti, gyakorlatilag egy nyolcórás műszak alatt, mint shop eladó, teljesen leamortizálódott. Azt mondta, hogy nem hiszi el, hogy ez valaki tudja csinálni. Ha belegondolsz, hogy egy shop eladónak le kell bonyolítani a tranzakciót, utána a smart kártyát, az EuroShell kártyát meg kell oldani, promóciót kell ajánlani, kávét kell lefőzni, hot-dogot kell készíteni, és mindezt egy perc alatt. Naponta többszázszor ez nem egy egyszerű dolog, ezért nagyon fontos, hogy az ember a földön járjon és ezért oda kell menni, ahol ez történik.

Az érdekes, hogy mindez sok kontinensen, sok kultúrában működik. Van egy globális csapat, elképesztően sokszínű a világ. Teljesen mások az emberek Dél-Afrikában, Nyugat-Európában, vagy Magyarországon.

Teljesen.

Ezeket a váltásokat hogyan bírod, szereted, vagy nem szereted, hogy egy repülőútnyira például mást jelent a boldogság, mást jelent a barátság, mást jelent férfi-nő viszony, tehát mekkora kihívás, hogyan kezelhető ez?

Ez olyan csodálatos András, mintha több életed lenne. Ez egy óriási ajándék az élettől, mert amikor eltöltöttem hat évet Dél-Afrikában, az

olyan, mintha egy másik élet lett volna.

Németországban nyolc évet töltöttem, és hát Németország és Dél-Afrika között párhuzamot találni viszonylag nehéz.

A benzin.

Ez a benzin, de imádtam Amerikát is, és az Egyesült Királyságban kétszer is bevetésre kerültem. Gyakorlatilag teljesen más, és ehhez az álláshoz, aki ilyet csinál, az alkalmazkodási képesség nagyon fontos. Nagyon ne próbáld osztani az észt az alapján, amit te valahol kitaláltál. Amikor Magyarországról Amerikába mentem és elkezdtem volna nekik mondani, hogy ezt mi Magyarországon így csináljuk, hát ennél nagyobb butaságot el se lehet képzelni. Ott meg kell tanulni, hogy az a dolog hogyan működik, és valamilyen módon meg kell találni azokat a pontokat, ahol te tudsz segíteni, mert kívülálló vagy, és ez egy óriási előny. Nem kell az egészet megváltoztatni, vagy átszervezni, de vannak olyan dolgok, amit nem látnak. Amikor Amerikába kimentem, akkor érdekes módon, egy magyar fiú tanította meg őket marketingre. El tudod te ezt képzelni?  Tehát István érkezik Budapestről, és ugye én a Pennzoil-Quaker State vállalatnak lettem az elnöke. Ez az egyik legtradicionálisabb százéves kenőanyagvállalat Amerikában, és a Shell tulajdonában van. Ez üzemelteti a mi kenőanyag értékesítésünket és termelésünket. Az egész amerikai kontinensért voltam felelős. Amerikában Pennzoil-Quaker State márka alatt, a többi része Mexikóban, Dél-Amerikában pedig Shell márkanév alatt. Saját felhőkarcolóban, a Pennzoil Place Houstonban úgy éreztem magam, mint Jockey Ewing. Akkora volt az irodám, mint most az egész budapesti Shell iroda, saját elnöki parkolóm volt.  Nálunk a Shellnél olyan a csomag, hogy pénzt adnak autóra, nincs sofőr, és mivel odaadják a pénzt, én abban a pillanatban – édesanyám református volt, az ember így egy picit takarékosabb -, béreltem egy Toyota Corollát. Corollát senki nem vezet Houstonban, és én beálltam az elnöki parkolóba. Rohan Debby Shelton, a titkárnőm, hogy István, valami kéregető beállt egy Toyota Corollával a helyemre – elnézést kérek mindenkitől, akinek Toyota Corollája van, de abban a helyzetben ott nem egy csúcskategóriás autó, maradjunk ennyiben -, és én mondtam, hogy az az enyém. De neked nem lehet itt ilyen, te vagy itt az elnök! Mondtam

azért lehet nekem, mert én vagyok az elnök.

Számukra egy óriási dolog volt, hogy milyen érdekes ez a figura. Ugyanez a figura később vett egy Maseratit. Akkor kérdezték, ezt most hogy értsük?

Jó hangja van, meghallgattam.

Jó a hangja. Tehát nagyon érdekes, hogy Amerikában nagyon nem szeretik, hogyha megpróbálják a kultúrájukat és a hozzáállásukat megváltoztatni.

Nem akarok mélyen belemenni ebbe, hogy a szegény magyar fiú és óriási nagy karriert csinál, de te magad mondtad, hogy most idejön egy magyar fiú.

Lehetne belga, osztrák, norvég, bárki.

Le kellett küzdeni magadban?

Magamban nem kellett leküzdeni, mert nem az a típus vagyok.

Az mondjuk viszonylag látható. Mit csináltál?

Nem vagyok sarokdepressziós, maradjunk ennyiben. Pusztán reális vagyok, és ez teljesen rendben van. Amerikában vagy, van egy bődületes kenőanyag vállalkozás, ami olyan méretű, hogy Magyarországon nem szoktam számokat mondani, mert nem tudják hova tenni. És akkor megjön egy ember, Európából, nem is kell, hogy magyar legyen, aki életében nem dolgozott kenőanyag területen, és nem volt Amerikában még dolgozni. És akkor ő fogja megoldani, mert stagnálnak. Csak azért szoktam kihegyezni Magyarországra, mert ez érdekes dolog, hogy egy kicsi, különleges ország. Nem tudod azt mondani, hogy ezt mi így csináljuk Európában, mert ők azt várták tőlem, hogy én azt mondjam meg, hogy ezt Amerikában hogyan kell csinálni. Teljesen más lencsén keresztül néztem a problémát. Ők költséget csökkentettek, én gyakorlatilag három napja voltam ott és kérdeztem, hogy

esetleg nem a márkát kéne növelni?

Mert nekik az volt az elképzelésük, hogy ez a legjobb márka az Amerikai Egyesült Államokban. De akkor miért adjuk olcsóbban a terméket, mint bárki más, miközben technikailag jobb, mint a versenytársaké? Egy nagyon erős tradicionális amerikai márka a Pennzoil és én azzal kezdtem, mielőtt elkezdtem dolgozni, hogy bejártam az összes egységet, és megnéztem, mi mennyibe kerül. Azt szoktam mondani, hogy mutasd meg az áradat, és megmondom, ki vagy.

Addig mindenki óriási marketinges, amíg nem kell árazni.

Amint árazni kell, akkor hirtelen elfogy a levegő, és akkor kicsit megijednek és olcsóbban adják a portékát, mint kéne.  Amerikában luxus sportautót árulnak annyiért, mint Európában a Volkswagent. Nyilván kevesen veszik meg, mert nem gondolja senki komolyan, hogy az luxus sportautó. Vannak a marketingnek alapszabályai. Amerikában érdekes módon ettől teljesen eltértek, mert ők azt gondolták, hogy majd költségcsökkentéssel, racionalizálással fognak valamit elérni. Elaprózták a hihetetlen nagy marketing büdzsét rengeteg pici projektre. Odamentem, gyerekek, nem kellene egyet csinálni, de egy nagyot, egy olyat, hogy akkor a Superbowl alatt veszünk reklámot? Mert ha el akarod mondani az embereknek, hogy ti vagytok a legjobbak a világon, akkor

amikor épp megeszik azt az ötszázmillió szerencsétlen csirkét az alatt az egy amerikai focimeccs alatt, akkor kell elmondani nekik.

Nem használtak celebeket, Jay Leno-t, Ray Leonard-ot; nyilván be kellett őket vetni, hogy az emberek elhiggyék. És imádták. Addig azt hallották, hogy költséget kell csökkenteni. A költség nem a probléma, az árrés és a bevétel a probléma, ha az túl kicsi. Amerikában nem lehet egy terméket úgy eladni, hogy nem reklámozod és nem raksz mögé varázslatot. Mindig azt mondtam, magic, imázs. Mert ez nem csak arról szól, hogy most milyen az a termék. Mert speciel én nem vagyok technikai szakértő, de elhittem a saját technikai kollégáimnak, ha ez jó a Ferrarinak, ha ez jó Penske Racing Teamnek a Nascarban, akkor nagy valószínűséggel ez egy jó termék, csak nem volt jól eladva. De én nem azt mondtam nekik, hogy gyerekek, én 1998-ban feltaláltam a Clubsmartot Magyarországon és ez milyen jó, nem azt mondtam, hogy elmentem Németországba és ott egy csődbe ment vállalatot ripsz-ropsz talpra állítottunk, mert ez se érdekelte őket. Nekik az teljesen ganz egal volt – maradjunk Németországnál -, hogy én mit csináltam előtte. Őket az érdekelte, hogy ott mit tudok ehhez hozzátenni. Olyan, mint a sport. Nem lehet arról beszélni, hogy tíz éve, húsz éve mi volt, arról kell beszélni, hogy mit csinálsz most.

Valamiért odahívtak.

Sikeres voltam és nem hívtak, hanem a Shell tulajdonában vannak és engem oda küldtek. Nem ment, nem ment, nem ment, az amerikaiak elmagyarázták, hogy ez miért nem mehet, meg hogy ez miért jó úgy, hogy nem megy, és akkor mondták, hogy akkor bevetjük Amerikában a magyar menedzsert, mert a németeknél is megoldotta, biztos majd megoldja az amerikaiaknál is.

És miért tudod mindenhol megoldani?

Azért, mert adaptálódsz, alkalmazkodsz, tanultál mindenfelé és megnézed, hogy azt hogy lehet ott megoldani. De nem úgy, hogy én azt mondom, hogy ez egy német megoldás. Nem vittem soha magammal sleppet sem. Ez egy nagyon nagy előny. 2002-ben küldtek Németországba. Magyarországon ragyogó állásom volt, én voltam az elnök-vezérigazgató, Közép-Kelet-Európai régió igazgató, baromi jó élet, és

elmentem egy csődben levő német vállalathoz, ahol gyakorlatilag ezer demoralizált ember várt engem úgy, hogy egy szót nem beszéltem németül és Magyarországról érkeztem.

A válságmenedzser ellentétes irányban járt akkoriban, de még most is. Három percig volt ez probléma, mert látták, hogy vittem a családot, a németjuhász kutyát, a papagájt, mindenkit vittem magammal, tehát nem beutazó nagykövet voltam. Rájöttek arra is, hogy

feszegettem a határokat,

a saját főnökeimnek is ellent mondtam az ő érdekükben. Én felfelé nyomok, lefelé mozgósítanom kell. Szárnyra kapott a hír, hogy az István az hajlandó értünk csatába menni. Németországban van legalább százötven területi menedzserünk, az egyik most nyugdíjba ment, egy hihetetlen vásárló orientált, jó fej pali. Csináltam neki egy kis videót, amit elküldtem, és ez a német ember sírt, hogy kapott tőlem egy videót. Egy német ember azért sírt, hogy kapott tőlem egy videót. Ez az ereje annak, hogyha vezető vagy. Pedig

én csak egy normális budapesti srác vagyok,

nem vagyok semmiben különb, mint ő, csak ő úgy lát engem, mint a globális alelnököt, aki veszi magának a fáradságot, hogy csináljon neki az iPhone-ján egy üzenetet, ami róla szól.

Amikor nincs közös sztorid az embereiddel, akkor te nem vezető vagy.

Volt olyan, aki utánam csinálta a német vezetői állást, de soha az életében nem beszélt az egyszerű emberekkel. Én a munkaidőm legjelentősebb részét azzal töltöm, hogy utazom, megyek, és emberekkel beszélek, nem pedig ülök egy irodában, és e-mailek százait bocsátom ki magamból, mert nem az a feladatom.

A vállalaton belül sokszínűség van, tehát bőrszín, vallás, férfi, nő, generációk, sok minden. Nem mindenki annyira nyitott, érzékeny és körültekintő, mint te.

Nem. Ez így van.

Valahogyan össze kell hangolni őket, egységként kell működniük egy ilyen fajta sokszínűségben. 

Teljes mértékben. Másképpen kell lelkesíteni a németeket és másképpen kell lelkesíteni az amerikaiakat, meg a magyarokat, tehát ezt érezni kell. A vezetői repertoárnak nagyon szélesnek kell lennie.

Ezt a szakmát nem tudod másképpen megtanulni, minthogy csinálod.

Az elméletet, a modelleket tudod megtanulni. Egyébiránt most készült el velem a Mesterakadémia legújabb kurzusa, melyben a csapatépítési és stratégia megvalósítási technikáimat osztom meg a videókurzusban a mesterakademia.hu portálon. A gyakorlatban derül ki igazából, hogy erre vannak képességeid, vagy nincsenek. Én gyakorlatilag százszor jobban megtaláltam a hangot a dél-afrikai fekete kollégáimmal, mint a helyi lakosok, pedig nincs oka annak, hogy egy angyalföldi srác meg egy dél-afrikai jól megérti egymást, mondjuk a focin kívül, ami nyilván összekötött minket, mert kevésbé golfoztam, mint fociztam. Ez az empátia. Az látszik, hogy valóban foglalkozol azzal, hogy velük mi történik, tudják, leveszik azt is, hogy ez púder, valahol csak olvastad és hogy egy modell alapján vagy most jó fej. Amikor visszanézel a karrieredre, és nem tudod órákon keresztül emberek neveit sorolni, akik miattad lettek jobb vezetők, mint amit bármikor gondoltak, akkor te nem voltál jó vezető. Lehet, hogy jó menedzser, supervisor, ellenőr voltál, de nem jó vezető, mert

a vezetőnek tényleg az az egyetlen feladata, hogy sokkal többet kihozzon az emberekből, mint amit ők maguk is tudnak.

És én ezt honnan tudom?

Volt ilyen vezetőd?

Nekem is volt egy ilyen vezetőm. A 80-as évek végén a főnököm azt mondta, hogy szerintem te nagyon jól működnél Németországban.  Mondom figyelj Josef, én egy szót nem beszélek németül. Azt mondta, nem arról beszélek, hogy nyelvészre van szükségük, mert Németországban mindenki jól beszél németül. Nem ez a probléma, hanem az, hogy nincs a német vállalatnál egy jó vezetőnk, te pedig egy jó vezető vagy. De ezt miből gondolod? Azt mondta, mert tudom. Látta, hogyan beszélek mindenkivel. Gyakorlatilag elküldött Németországba úgy, hogy egy szót nem beszéltem németül.  Azt gondoltam, hogy ez nem volt egy nagyon jó ötlet, mert nekem életemben kétszer fájt nagyon a fejem. Egyszer, amikor 91-ben Londonba mentem dolgozni, és azt gondoltam a magyar iskolarendszerből kikerülve, hogy én beszélek angolul, majd rájöttem, hogy nem, és utána Németországban ugyanez. De nem érdekelte őket, hogy nem beszélek németül. Az érdekelte őket, hogy ki vagyok. Fél év múlva, amikor bevezettünk egy új terméket, úgy beszéltem papír nélkül háromezer emberhez, hogy az egyik der, die, das sem volt jó helyen, az száz százalék, de nem érdekelte őket.

Az érdekelte őket, hogy ott egy ember, aki mondja nekik, hogy ez az irány és tudták, hogy abba én velük együtt beleállok.

Kemény Dénes mondta egy üzleti eseményen, hogy neki egy csapatot kellett összerakni, egy olyan csapatot, ami együttműködik, és egy csapat az nem biztos, hogy a 11-13 legjobb játékos.  Ennek a sokszínűségnek a biztosítása a feladata egy vállalati vezetőnek is. Nyilvánvaló volt, hogy amikor kimentem Londonba, néztek, hogy ez a fiú a szocialista Magyarországról érkezik és ezt nem is értették.

Meg tudom érteni azokat, akik valamilyen kisebbségben vannak, bármilyen ok miatt, ez nem egy jó érzés.

Akkor nem volt jó érzés, hogy furcsa figurának tartottak. A 90-es évek elején Szingapúrba készültem szakmai tanácsadónak amikor visszaírtak, hogy az jó, hogy jön a központból egy híres, nemzetközi szakértő, de nem lehet olyan, aki nem egy volt szocialista országból érkezik?

Erre mit léptél?

Semmi gond, mondtam, megyek, mert látom, hogy nagy szeretettel várnak. Amikor megérkeztem, kettő percig volt ez probléma, mert utána látták, hogy van két kezem, két lábam, és ezen túl kell lépni. De nem volt egy jó érzés. Nem akarom, hogy annál a cégnél és annál a helynél, ahol én vagyok a felelős, bárki bármilyen helyzetben ezt érezze. Hogyha 15 évvel ezelőtt megnézed, annak a területnek a globális vezetése, amit én vezetek, főleg angolokból és talán hollandokból meg szingapúriakból állt. Most tizenkét alelnök van, tizenkét különféle országból, fele nő, fele férfi. Egy arab férfi vezeti Ázsiát, de nem azért, mert egyiptomi, hanem azért, mert ő a legjobb. Kanadai nő vezeti az Amerikai Egyesült Államokat, lengyel férfi Európát, bulgár nő vezeti a legnagyobb bizniszt, a Shell Feet Solutions üzeltágat és mexikói a kommunikációs igazgatónőm.

Amikor fölállok a színpadra a csapatommal, az gyakorlatilag egy hihetetlenül színes társaság.

Mindenki valahonnan olyan helyről, amit nem várnak. Amikor bementem a CNBC irodába, és volt velem egy interjú, az azért volt nagyon érdekes, azért voltak kedvesebbek a riporterek velem, mert vártak egy angol palit a Shelltől, és akkor hirtelen megérkezik egy vezető, aki nem angol, ráadásul Shelles ingben. Ilyen nem volt még a CNBC irodában, és annyira tetszett a palinak, aki egy kőkemény újságíró és mindenkit darabokra szed, hogy nem volt hozzá szíve, hogy darabokra szedjen, és hagyta, hogy nyomjam a saját történetem. Az emberek szeretik a sokszínűséget, és egy ilyen vállalatnál, mint a miénk, ami 80 országban van, hogyha a vezetőséged nem reflektál erre, hogy kiknek adsz el, akkor nem megy. A thai kollégám az a típus volt, aki soha nem szólalt meg anélkül, hogy megkérted, hogy beszéljen. El tudod ezt képzelni, velünk, európaiakkal? Szavunkba sem lehet vágni. Ő ott ült és várt a sorára. Levezető elnökként, ha minden esetben nem kérdeztem, hogy neked mi erről a véleményed, akkor nem mondta el. De mikor kértem, mondd el, akkor mindig hihetetlenül jókat mondott. De nem tudod megváltoztatni az ő viselkedését és nem kell belőle európait faragnod. Ő attól jó, hogy ő thai és ilyen. Ez az ereje. Én azért maradtam 33 évet a Shellnél, mert itt még az sem tesz keresztbe, aki nem kedvel annyira.

Ez jó. 

Nem az az élete célja, hogy téged elgáncsoljon, tehát nagyon nagyvonalúak az emberek. Ez egy multinacionális vállalat, a legjobb értelemben, és tudom, hogy ezt sok helyen a világban nagyon sokszor nem a legjobb értelemben használják, de ez egy óriási dolog, amikor az emberek a világ összes részéről összejönnek. 

Oké, ez szép, de ott van a külvilág is, krízisek, kihívások jönnek-mennek. Lássuk be, keményen megoldandó feladatok is vannak.

Csak azok vannak.

Azt mondtad régen, hogy egy krízist sohasem szabad kihasználatlanul hagyni.

Ez így van. A mostani a legjobb példa.

Erről azt is mondtad, hogy az emberek most egy kicsit majd megváltoznak, jobbak lesznek.  Az elején még én is mondtam, hittem is benne, optimizmussal tekintek a világba ez ügyben, de azért azt is látom, hogy ahogy lekerül a maszk és ahogy egy picit állna vissza a rend, a világ az megy tovább és nem látom, hogy megszépültek volna a lelkek.

Azt mondom, hogy döntő többségében ez a dolog az emberek jó oldalát hozta ki.  Az emberek próbáltak segíteni egymásnak, amit általában nem szoktak. Megkérdezték a szomszédtól, hogy miben tudok segíteni.

Olyan dolgok történtek, amik általában nem szoktak.

Nem biztos, hogy ezt a munkát csinálnám, ha teljes mértékben naiv lennék, de az emberekben viszont hiszek. A pozitív tapasztalatok segítenek a változásban. A negatívak nem. Vezetőként soha nem a gyengéjét próbálom nyesegetni valakinek. Az az egyik legnagyobb probléma az üzleti és a vezetői világban, hogy megpróbálják azt mondani, hogy figyelj Andris, beszéljünk arról, hogyan tudunk téged fejleszteni és két perc múlva arról beszélnek, hogy miben vagy baromi gyenge.

Ha már említetted a focit, ez olyan, mint a magyar foci utánpótlás.

Nem hiszem, hogy nekem nagy esélyem lenne egy színpadon óriási karriert befutni most, mint balett táncosnő. Tudom, hogy ott viszonylag szűkek a lehetőségeim. De vannak olyan készségek, amiben nagyon erős vagyok, például gulyáslevesből rengeteget tudok enni. Nagyméretű magyar férfi száz kiló fölött; tehát mindenkinek van valami, amiben világbajnok tud lenni. És

én azt csinálom 33 éve, hogy azt próbálom kihozni az emberekből, amiben világbajnokok.

Nem azt, amiben soha az életében nem lesz még helyi bajnok se. Azért püföljem állandóan, hogy mi nem jó, ezen most javítsunk, te túl sokat beszélsz, vagy nem hallgatsz eleget? Mindenkinek van valami problémája. De ezzel együtt élsz, lehet javítani, de csak akkor, ha az negatív az adott tevékenységre, de abban nem leszel szupersztár. Láttad már, hogy Messit állandóan fejelni tanítgatják? Állandóan szabadrúgást rúg. Tudod, hány beszélgetésem van,

amikor a pozitívumra koncentrálok, akkor az emberek megindulnak és csinálják.

Én általában a jóról beszélek. Nem ez az általános, épp ez az ellentétje, és nem tudják, hogy ez kiszívja az energiát az emberekből, gyakorlatilag fejlesztési célzattal összezúzzuk az emberek önbizalmát. Az emberek pozitív oldalára kell koncentrálni, és ezért mondtam azt, hogy a krízisben azt láttam, hogy egy csomó pozitív dolog jött elő, és ezt lehet nyomatni. Tökéletes lesz, vagy tényleg jobb lesz a világ? Nem valószínű, de én magam is olyanokat csináltam, amit soha előtte. Elmentem vásárolni, itt Hidegkúton. Láttam egy öreg nénit, és látszott, hogy határozatlanul mozog és tele volt batyukkal, én meg kocsival voltam, és kérdeztem, hogy tudnék segíteni, merre megy. Olyan boldog volt, ő is hidegkúti, elvittem, segítettem neki felvinni a dolgait. A krízisben csináltam, és lehet, hogy innentől kezdve többet fogok ilyet csinálni.

Mindig magadból kell kiindulni,

úgyhogy ezért mondtam azt, hogy nem azt gondolom, hogy az egész világ százszor jobb lesz, de nekem a krízisből, a válságból való tanulás, ami már százszázalékos meggyőződésem, hogy sokkal erősebb lesz az a terület is, amit én csinálok, már most az, mint a válság előtt volt. Jobban fogjuk csinálni a shopokat, jobban csinálunk digitális házhozszállítást,  mert mindig beszéltünk róla, csak sose indultunk el vele.

Olyan dolgokat sikerült megoldanunk egy hét alatt, amit, hogyha nem lett volna krízis, akkor egy év alatt oldottunk volna meg.

Soha nem tudtunk lebonyolítani egy operációs meetinget 80 ország 150 résztvevőjével, a krízis alatt naponta csináltuk meg. Mindig valamit tanultunk, és azokat bevezettük. 

Hogyan látod ennek a szektornak a jövőjét? Régen úgy hívtuk, hogy benzinkút, most meg már tulajdonképpen mint az oázisok. 

Igen, igaz, ez egy jó szó, mert tényleg van egy koncepciónk, amit úgy hívunk, hogy Oázis.

Most az élelmiszerbolttól a kávézóig, az üzemanyagig, minden van, hozzátéve még a digitalizációt és az elektromos autókat. Tehát ebben a szektorban még messze nem vagyunk a változásnak a végén.

Ezt jól látod, pontosan ez van. Amikor elkezdtem dolgozni, akkor ezek benzinkutak voltak, gyakorlatilag nem volt shop, nem volt semmi, csak a benzinből volt a bevétel. Most már olyan üzemanyagokat adunk, ami sokkal drágább, differenciált, jobb minőségű. A V-power, amit innen kezdtünk el, ma már a világon az összforgalmunk 20 százalékát adja. Drágább, mint az egyébként teljesen jó minőségű Shelles üzemanyag, de az emberek 20 százaléka úgy dönt, hogy

egy elméletileg árérzékeny termékcsaládon belül hajlandó többet fizetni, mert ott is értékelik a márkát.

Branding, branding.

A mi esetünkben a branding mögött hihetetlen technikai tudáshalmaz is van, mert a Ferrarinál kifejlesztésre került, és jó.  Amikor mi azt mondjuk, hogy a V-powertől gyorsabb lesz az autó, az tényleg gyorsabb lesz. Te márka szakember vagy,  nyilvánvaló a kérdés, hogy na jó, de ez megér annyit? Embere válogatja. El kell dönteni. Persze, hogy megéri, mert azt akarom, hogy a kocsim működjön, mert ez az egyik legnagyobb beruházásom, és élvezek vezetni. Ez marketing, nem kell ugyanazt venni. A Népfürdőnél olyan gyönyörű shopot csináltunk, hogy az egy egészen más világ. És akkor még nem beszéltünk, arról, amit mondtál, hogy most jön az energiaátmenet, tehát egyre nagyobb számban áruljuk az elektromos töltést. Most megyek Hollandiába megnyitni a századik elektromos kutunkat.

Még kimondani is furcsa, hogy elektromos kút.

Ezt én fordítottam magyarra, tudod, forradalmasítok. A töltés egy óriási dolog, azt gondolom, hogy 2025-re nagyon sok állomásunkon lesz töltés. Sok olyan helyen is lesz töltés, ami nem az állomásunk, tehát otthon persze mindenki tölt, de amikor kifogy elektromos áramból az autóval, akkor már nem csak egy töltőállomáson áll meg.

Ez még a jövő nagy kérdése, mert az elektromos autó az most tulajdonképpen még egy hype, nagyon sok minden, például az akkumulátorok és a hálózatok sorsa még nem dőlt el. 

Igen, még nem dőlt el. Meg a hidrogén se dőlt még el. Mindenki azt mondja, hogy a hidrogénautózás nem fog személygépjárművek esetén működni. Öt évvel ezelőtt még épp az ellenkezőjét mondták. Én voltam az, aki a Daimlerrel csináltam egy ilyen vegyesvállalatot, és nekünk van száz hidrogénkutunk Németországban. Most ha van neked egy ilyen autód, akkor Németországban úgy tudsz vele autózni, minthogyha benzines autód lenne. Bejössz, két perc alatt feltöltjük hidrogénnel, és mész hétszáz kilométert. Csak a költsége még nagyobb, meg nem akkora hype, mint amit te mondtál.

A fenntarthatósági kérdések sem még nem dőltek el.  Ma még, ha jól tudom, egy nettó elektromos autónak a teljes értékláncban lévő környezeti terhelése, vagy fenntarthatatlansága még mindig nagyobb, mint egy jó dízelautóé. 

Rengeteg kimutatás van, nagyon kell vigyázni, mert ha Németországban egy Teslával mész, és ott elektromos áramot veszel valahol, és az éppen egy lignit erőműből gyártott elektromos áram, akkor széntüzelésű gépjárművel mész, aminek maga a szén-dioxid kibocsátása, ahogy előállították, már magas volt. De azt jelezném, hogy az Egyesült Királyságban és Hollandiában, csak úgy, mint Magyarországon, mi csak zöld energiát veszünk. Tehát hogyha te veszel tőlünk most például Székesfehérváron egy kúton elektromos áramot, az zöld. Ebben az esetben az egyetlen olyan dolog, ami szén-dioxidot kíván, amikor előállítják a gépjárművet. A hibrid autóknál is tudni kell, hogy akkor, hogyha van egy olyan elektromos hibrid autód, ami 40 km-t megy elektromos töltéssel, ötszázat meg benzinnel, akkor az jelen pillanatban nem annyira zöld, de

egy lépés a megfelelő irányba.

Mi mindenkinek a rendelkezésére akarunk állni, annak is, aki hidrogénautóval jön, annak is, aki elektromos töltésűvel, annak is, aki dízellel. Tőlem megkérdezte a CNBC riportere, hogy mondja meg Kapitány úr, a dízel az halott, mert akkor voltak ezek a dízel skandallumok a Volkswagenről. Mondtam neki, hogy én ezt nem tudom kimondani, nem az én feladatom kimondani, hogy halott, mi azt áruljuk, amit a vásárlók venni akarnak. Egy fatális félreértés van, nem arról van szó, hogy én határozom meg, hogy mivel akarnak menni.  Ha a vásárló úgy dönt, hogy ő dízelautóval akar menni, akkor dízelt árulok neki, ha a vásárló úgy dönt, hogy elektromos autóval, akkor azt árulok neki, tehát

az nem működik, hogy mi egy morális magaslatról azt mondjuk,

hogy mi dízelt nem árulunk, akkor, amikor mondjuk egy elektromos autó sokkal, de sokkal többe kerül, és csak hat millió van az egymilliárdból.

Ez egy nagy kérdés, azért lássuk be, egy szenzitív iparágban vagytok. Sok kritika is éri ezt a szektort fenntarthatósági témában is. Ezzel mit tudtok kezdeni?

Igen, erről nagyon sokat beszélek, hogy számunkra nagyon fontos dolog, hogy ezeknek a változásoknak az útját egyengessük. Mielőtt nagyon sok elektromos autó lenne az Egyesült Királyságban, vagy Hollandiában, azt akarom, hogy egy teljes elektromos töltőállomás-hálózattal rendelkezzünk. Miért? Mert akkor, amikor elérünk oda, hogy ott rengeteg autó van, én készen akarok arra állni, elő akarom segíteni, hogy ez bekövetkezhessen. De azzal is tisztában vagyok, hogy nem vagyunk egyedül ebben, mert kellenek autógyártók, kellenek olyan költségek, hogy ezt megérje, mert mondtad, hogy ez hype. Nyilvánvalóan az embereknek az is nagyon fontos, hogy megengedheti-e magának. El kell jutni olyan szintre, hogy például az állam dotálja, és akkor felvállalja, újra elosztja az adófizetők pénzét.

Mi egy kis kerék vagyunk ebben a gépezetben, de megtesszük, amit meg tudunk tenni.

Nagyon érdekes, amikor minket kritizálnak, nyilvánvalóan mindenkinek más lehet a véleménye, de azért hozzá kell tennem, hogy mi nagyon jelentős összegeket fektetünk be azért, hogy ezt az energiaátmenetet felgyorsítsuk. Azon a területen, ahol én vagyok, a saját költségvetésemből, úgy, hogy ez nekem nincs előírva, a 2020-as, 2021-es éves költségvetésem jelentős részét elektromos töltésre, hidrogénre és LNG-re fordítjuk. Ezt nem felszólításra csináljuk, hanem azért, mert ebből élünk. Az a rész, amit én csinálok, az egy nyereséges tevékenység, az elmúlt öt évben a vállalat nyereségének átlagban egyharmadát csináljuk. Tehát számunkra ez egy nagyon kiszámítható egyharmad és folyamatosan növekszik, mert egyre több vásárlónk van, egyre több országba megyünk be. Számunkra az energiaátmenet az nem egy olyan dolog, amivel mi veszítünk valamit, hanem amivel addicionálisan nyerünk. Amikor valaki elkezd elektromosan autózni, az az esetek döntő többségében előtte dízelautóval, vagy benzines autóval ment. Gyakorlatilag a vásárlónkat, másféle módon szolgáljuk ki, alapvető érdekünk, hogy ezt csináljuk.

A House of Cards filmben elhangzik a kérdés, hogy elég a szövegből, yes or no? Tehát milyen a döntési mechanizmusod? Yes or no?  Hogyan tervezel, mert amennyi területtel, emberrel, szituációval találkozol, nem tudsz mindenhol ötven oldalas tanulmányt elolvasni, mindenkivel két órát eltölteni.

Ez nagyon érdekes, mindig úgy közelítek meg mindent, hogy arra próbálom használni az időmet, hogy azzal segítsek a vállalatnál dolgozó embereknek abban, hogy a tevékenységüket sokkal jobban végezzék el.

Én nem árulok közvetlenül, tehát az én egyetlen segítségem az, hogy miattam ők jobban tudnak valamit csinálni.

Jól mondod, nagyon sok megkeresés érkezik, ezért elég feketén-fehéren kell eldönteni, mivel foglalkozom, mivel nem. Most már mindenki tudja, ha valaki ír nekem egy ötven oldalas e-mailt, sosem olvasom el. Beruházási javaslatot persze, de ha valaki nekem ír egy e-mailt, ami nekem beletelne mondjuk 15 percbe, amíg elolvasom, és megpróbálnám megérteni, hogy mi az, erre nem vagyok hajlandó. Aki nekem e-mailt ír, az írja le, hogy miért írja nekem, mi az, amit tőlem akar, és mi lesz annak a pozitív eredménye, vagy hatása. Ha ezt nem írja le, tehát ha azt akarja, hogy én kibarkochbázzam, hogy ő mit akar, akkor nem válaszolok, ennyi. Ha engem bemásol egy e-mailbe, akkor nem olvasom el. Ahogy ma most beszélünk András, valószínűleg már több, mint egymilliárd e-mail ment ki. Gondolj bele, ezelőtt kétszáz évvel, amikor írtál egy levelet és feladtad, hogy elmenjen Argentínába és odaért három hónap alatt, meg kellett gondolni, hogy mit írsz le.

Most gyakorlatilag az emberek felesleges információk tömkelegeit engedhetik ki magukból, amire az élet túl rövid,

mert családunk van, és az emberek szeretnek normálisan élni, szeretnek aludni, elmenni egy vacsorára. Nem fogom azzal tölteni az időmet, hogy valaki képtelen röviden elmondani, hogy mit akar, meg azzal se akarom tölteni az időmet, hogyha nem nekem kell azt a feladatot megoldani, vagy nem tudok benne segíteni. Ez nagyon érdekes, az én vezetőségi üléseimen az úgynevezett pre-read, egy két napos ülésen se több, mint ötven oldal. Van sok olyan nagyvállalat, ahol ez 500 vagy ezer oldal. Én ezt nem engedem meg, ez egy vezetőnek egy alapvető feladata, ha nem tudod röviden elmondani, hogy mi a problémád, és nem tudod megmondani, hogy miben kérsz segítséget, és azzal miért adunk el több benzint, vagy miért adunk el több hot-dogot, akkor gyakorlatilag ebben nem tudok sajnos részt venni. Amikor junior beosztású voltam, ez is följött egy beszélgetésben, hogy ez mekkora probléma, és az akkori nagyfőnök azt mondta, miért nem használjátok az István megközelítését, mert nem hajlandó semmi olyanra válaszolni, amire úgy gondolja, hogy nem kell válaszolni. Azzal együtt kell tudni élni, hogy az emberek azt fogják mondani, hogy ez nincs rendben. De

el kell dönteni, hogy te most hagyod, hogy más irányítsa az életedet, vagy mi az, amit te akarsz.

Amikor elmegyek egy országot meglátogatni és kimegyünk benzinkutakat látogatni reggel nyolctól este hatig, akkor én nem nézem az e-mailemet. Nem tudják ezt elképzelni. Azt szoktam mondani, hogy kukucskálok, tehát reggel, délben meg este megkukucskálom, és ami nagyon fontos, azt elintézem. Ami meg nem fontos, más meg tudja csinálni, azt meg megcsinálja más. Amikor valakivel vagyok, akkor vele vagyok. Gondolj bele, odamegyek öt évben egyszer, pont azzal az emberrel, és akkor azzal tölteném az időt, hogy nézegetem az e-mailemet, vagy fölveszem a telefont, és akkor nem vele vagyok. El kell dönteni, hogy az ember mivel foglalkozik. Ez minden embernél más, én ebben a mostani állásban,

mint vezető azzal foglalkozom, hogy helyzetbe hozzak másokat, hogy megmutassam, hogy respektálom őket,

hogy azt érezzék, hogy én akkor tényleg velük vagyok és nem mással. Ez az én saját döntésem.

Magyarországon nem nagyon látom, hogy igazán foglalkoznának a vezetők a leader képzéssel. Mondtad, hogy nem vagy egy sarokban szorongó típus, ez azért tetten érhető, de azért alapvetően nem is Magyarországon, hanem globálisan operálsz.

Ugyanilyen voltam Magyarországon is.

Persze nem lehet mindenki egy vonzó, megnyerő karakter, egy nagy dumás, magával ragadó ember, de mit gondolsz erről?

Nem is lehet, nem is kell.

De azért mégis, olyan, amilyen ő maga, az karakteresen lehetne.

Igen, autentikusnak, mindenkinek magának kell lennie.

De miért nincs ez Magyarországon?

Nem tudom, hogy nincs-e, ezt nem tudom megítélni.

Nagyon keveset látok. Ez egy kis piac, kis ország, kis kávéház, tehát inkább rejtőzködnek, minthogy kiálljanak és így megmutassák magukat. 

Most elvállaltam egy társadalmi munkát, a menedzserszövetségi elnöki feladatot, és sokan kérdezték, hogy miért. Erre azt válaszoltam, hogy azért, mert felkértek. Nekem vesszőparipám, hogy a vezetőket helyzetbe kell hozni. Meggyőződésem, hogy a magyarországi üzleti vezetők, akikkel én együtt dolgoztam például a Shell Hungarynél, semmilyen szempontból semmivel nem gyengébbek, mint az amerikaiak, az angolok, vagy a németek. Magyarországon ezt mindenről el lehetne mondani és valószínűleg jobban állna ez az ország, és még sincs nagyon sok magyar vezető, komoly európai vagy globális vállalatnál komoly üzleti pozícióban. Ha megnézed a Shell Hungarynél, akik a saját szakmai területükön dolgoznak, teljesen világklasszis teljesítményt nyújtanak.

Warum?

Warum, ez a kérdés. Azért, mert nincs senki, aki gyakorlatilag lefestené azt a képet, hogy van rá esély.

Lehet, hogy naiv vagyok, de én sose rettentem meg.

Elküldtek magyarként Németországba, mint válságmenedzser, és őszintén mondom, a feleségemet megkérdezheted, mert ő tudja, hogy nem voltak álmatlan éjszakáim, fel sem merült bennem, hogy ezt ne tudnám megoldani, fel se merült bennem az, hogy probléma, hogy magyar vagyok. Emlékszem, a Kossuth rádióban is megkérdezték, mondtam, hogy nem magyarként megyek ki, hanem Istvánként. Az osztrákoknál, a belgáknál is ugyanez a problémánk, én tudom. Miért nem mennek? Mert állati jó, hogy helyben középvezetők, meg felsővezetők, néha még regionálisan is,

de mikor már nagyon messzire kell elmenni, akkor a komfortzónánkból kilépni pici fájdalommal jár.

Amikor elmentem Angliába, Németországba, Amerikába, az első két-három-négy hét, hónap az nehéz. Az teljesen más, alkalmazkodni kell, be kell illeszkedni, föl kell találni magad. Sok ember ezt nem szereti, kényelmesek, és azt gondolják, hogy üvegplafon van. Van egy jó, meg egy rossz hírem.

A rossz hír az, hogy persze, hogy van üvegplafon, a jó hír az, hogy arra van, hogy át kell törni.

Hogy lehet áttörni? Úgy, hogy többet nyújtasz, mint a helyi versenyzők. És nem baj ez, nem sajnáltatni kell magadat, hogy tőlem többet várnak el, mert én osztrák vagyok, vagy belga vagyok, vagy magyar vagyok. Nem kell azon meglepődni, hogyha dolgozol egy angol-holland vállalatnál, akkor nyilvánvaló több angol és holland van, mint mondjuk osztrák, magyar, vagy belga. Hogyha magyar vállalatnál akarsz dolgozni, akkor ez az utad. És ez így van jól.  De ha van egy olyan vágyad az életben, hogy megpróbálj máshol is egy újabb életet élni, de úgy, hogy közben nem adod föl, aki vagy, nem válsz ausztrállá, amerikaivá, mert bárhova mész a világon a Shellen belül, és megkérded őket Istvánról, akkor azt fogják mondani, hogy magyar. Nem ilyen népnemzeti magyar, hogy becsárdásozok mindenhova, hanem mert

nagyon jó érzés, hogy magyar vagyok.  De ez nekem nem versenyelőnyöm, nem versenyhátrányom,

ezek nem így működnek, ez egy emocionális dolog, nekem fontos, hogy én magyar vagyok. Azért fontos, mert jó érzés, nem azért, mert versenyelőny.

Tehát mentor program.

Nagyon büszke vagyok, most 38 mentort nyertem meg, nagyon sikeres vállalatvezetők. A teljesség igénye nélkül, Várkonyi Viktor, Bojár Gábor, Fehér Gyula, tehát sztárokat sikerült megnyerni erre a mentor programra, ahol mindenki társadalmi munkában menedzsel fiatal magyar menedzsereket. Én most a nagyon tehetséges Lukács Miklós zenei producert mentorálom, de el kell mondanom, hogy persze a zenei producer szakmáról túl sok fogalmam nincs, de nem is ezt kéri tőlem, hanem hogy sok minden másban, vezetői technikában segítsek neki.  Kisegítjük egymást, Czakó Bori egy Nestlés üzleti vezető hölgyet mentorál és megkért, hogy azon a területen is segítsünk, mert én értékesítési területen dolgoztam.

Van arra esély, hogy egy picit segítsük a magyar tehetségeket,

fontos, hogy a világ vérkeringésébe bekapcsolódjunk. Ez is egy szakma, mi nem tulajdonosok vagyunk, mi üzleti vezetők vagyunk. Én ebben tudok segíteni, mert lelkes vagyok, és meg tudok nyerni több embert, hogy ebben segítsen, és akkor lehet, hogy lesz néhány év múlva tíz olyan magyar üzleti vezető, aki komoly nemzetközi cégnél felelős állásban lesz, és ez jó lesz nekik, jó lesz a családjuknak, és ők is pozitív hatással lesznek a magyar üzleti kultúrára.

Vicces módon a nyugdíjjal kezdtük el a beszélgetést, de ismerve téged, azért van pár év a hatvanig, hová tovább? Amíg ebben a vállalatban vagy és csinálod, még globális elnök lehetsz. Biztosan van a fejedben még valami.

Nem lehet tudni, minden attól függ, hogy hogyan alakul. Nekem mindig ott volt valami a fejemben, erről mindig beszéltem, hogy szeretnék előrelépni, és én megpróbálom megtenni, amit meg lehet tenni, a legjobbat teszem, és ez szinte olyan, mint a futballban, hogy akkor van esélyed rá, hogy szerződtessenek, hogyha jól játszol. Ha egyszer úgy alakul, hogy ennél a vállalatnál már nem dolgozom tovább, az biztos, hogy nem húzom le a rolót, akkor majd csinálok mást, mert

nagyon sok érdekes lehetőség van a világon.

A Menedzserszövetség is egy fontos dolog, hogy valamit visszaadjak, most már elkezdtem egyre inkább különféle egyetemeken beszélni, nem akarok egyetemi tanár lenni, de meg akarom osztani azt a tapasztalatot, amivel rendelkezem, és persze más elképzeléseim is vannak.

Azt mondtad, hogy ez egy szakma, itt pedig a csúcson vagy, tehát innen már nem sok hovatovább van, mint vezető egy globális cégnél, vagy teljesen más típusú álmod, elképzelésed, víziód van?

Egyelőre nagyon boldog vagyok azzal, ami van, imádom ezt csinálni, itt akarok továbbmenni, de nyilván vannak racionalitások, mivel ezt nem lehet csinálni 80 éves korig. Nehezen tudom elképzelni azt, hogy lehúzom a rolót és golfozok, mert egyébként sem golfozok. De előbb-utóbb biztos, hogy fogok, mert annyi ismerős meg barát van. Sokáig fociztam, de már lassú volt az egész, ezért most még lábtengózunk, de egy idő után már az sem fog menni, úgyhogy lehet, hogy a végén tényleg golf lesz.
( onBRANDS – Kőszegi András )

Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.