KŐSZEGI ANDRÁS
Amikor a vállalathoz érkeztél, szárnyalt az utazás, a vendéglátás, top volt minden, csak és kizárólag az aktuális fejlesztéseken kellett gondolkodni. Hogy érezted azt az időszakot, mert akkor még nem tudtuk, hogy lesz egy ilyen durva történet.
GÁL JUDIT
Hat éven keresztül annyira dübörgött a szállodaipar, hogy a Danubius Hotels minden egyes évben megdöntötte az előző évi rekordbevételét, az volt a kihívás, hogy egy folyamatosan erősödő piacon egy nagy múltú vállalat évről évre újra beruházzon és fejlesszen, közben a munkaerőt meg tudja tartani a szinte állandó teltházhoz. Még az érkezésem előtt jelentették be az Ensana és a Danubius Hotels márkák kettéválását globális szinten, így
azzal a küldetéssel érkeztem, hogy a Danubius Hotels márkát fel kell építeni
egy teljes rebranding keretében – nem csak hazánkban, de külföldön is. Amikor a Danubiushoz érkeztem és végig látogattam a szállodákat, a legtöbb hotelben a különböző szobákat meg sem tudtam nézni, hiszen teltházzal üzemeltek. Ebben a pillanatban bekapcsolódni a cég történetébe más kihívás volt, hiszen egy akkor dübörgő szektor egyik piacvezető vállalatáról beszélüNk.
Azután ezt a szép építkezős részt gyakorlatilag keresztbe vágta a járvány ismert története. Ti hogyan éltétek meg, mikor jutottatok oda, hogy értettétek a helyzeteket és már tudatosan, még ha fájdalmas is, de racionális döntéseket kellett meghozni. Mert az elején még nem volt világos senkinek, hogy itt mi fog történni.
A vészjósló jelek már tavaly januárban érkeztek, februárban az ázsiai piacról lemondások jöttek és már hazai média megkereséseket is kaptunk az akkor még kínainak aposztrofált vírussal kapcsolatban. Aztán az európai piac megtorpanásával már egyértelművé vált a krízis, amikor március elején a külföldiek próbáltak hazajutni, ott már érzékeltünk egy azonnali, feszültséget és ezzel párhuzamosan egy komoly zuhanást a vendégszámban. Aztán pár nap alatt Magyarországon is megjelent a vírus, és vele együtt a szinte azonnali korlátozó intézkedések. Kovács Balázs, a vezérigazgatónk szokta mondani, hogy
azt éltük át, mintha teljes gázzal egy falnak csapódnánk a sztrádán.
Tényleg néhány nap alatt történt minden, haza kellett küldenünk a vendégeket, a szállodák nem működhettek tovább. Egyik pillanatról a másikra bezártuk az összes hotelt, kényszerű üzemszünetet kellett tartanunk. Patinás szállodáinkban a világháború óta ilyenre nem volt példa. Korábban elképzelhetetlen volt egy ilyen globális krízis a turizmusban.
Belül ez hogyan csapódott le? Előtte néhány hónappal még a Kovács Balázs Kőrösi Csoma szakmai díját ünnepelte a csapat, azután hirtelen át kellett kapcsolnia egy válságüzemmódba.
Ezt a mostanit a szállodaipar tekintetében
minden eddiginél váratlanabbul érkező, sokkal mélyebb válságként éltük meg.
Nyilván magánemberként is, mindenki a saját és szerettei életét is féltette, ezt tetézte szeretett iparágunk, a turizmus drámai válsága. Ez messze túlment egy sztenderd vállalati válságkezelésen, amikről a kríziskommunikációs kézikönyvek általában szólnak. Nem egy lokális probléma, hanem egy rendkívül mély, a turizmust lefagyasztó, elhúzódó világválság következett. Sok érzelem kavargott a munkatársainkban ebben az elmúlt egy évben, voltak reményteli és rendkívül küzdelmes időszakok. A médiából is lehetett hallani, hogy mindenütt volt kényszerű létszámcsökkentés, mi sem tudtuk ezt elkerülni, bár nálunk alacsonyabb volt ennek az aránya, mint az iparági átlag.
A vezetőség mindvégig a lehető legtöbb munkatárs megtartására törekedett a vállalat működőképességének megőrzése mellett. Ez a vezetői törekvés is mutatja azt, hogy
a menedzsment számára rendkívül fontos a Danubius közösségét alkotó csapat.
Ez tényleg az a szakma, ami az emberi kapcsolatokról szól: ha itt nem a legkiválóbb szakemberek dolgoznak, akkor a szállodaiparnak a szíve-lelke veszik el. Bár sok munkatársat meg tudtunk tartani, de sajnos nem olyan körülmények között, mint előtte, sok volt a kényszerű üzemszünet, amikor nem tudtunk munkát biztosítani. Ebben a bizonytalan helyzetben motiválni és megtartani a kollégákat nehéz kihívás volt, számukra nagyon sok reménysugár veszett el ezekben az időkben, majd újult erővel mindig felálltunk. Végig érezhető volt a csapatban a tenni akarás: számos munkatársi kezdeményezés volt, hogy csatlakozzunk projektekhez vagy szolidaritási akciókhoz. Szüksége volt a kollégáinknak is arra, hogy lássák, a normalitáshoz hasonlóan történik valami a vállalat háza táján, még akkor is, ha nagyon szűkös keretek között. Amikor lehetőségünk volt csatlakozni egy ügyhöz, pl. a szállodák szív alakú kivilágításhoz az egészségügyi dolgozókért, akkor maguk a szállodai dolgozók is jelezték, hogy részt kívánnak venni. A Light for You kampányhoz is örömmel csatlakoztunk, ez a turizmusban dolgozók segélykiáltása volt, itt azt éreztük, hogy nagyon fontos, hogy éreztessük, hogy mi is kiállunk a szakmáért. Ez a helyzet nagyon jól szemléltette azt, hogy mennyire eszköztelen most ez az iparág. Maradtak az ablakkivilágítások. Hónapokig szinte semmilyen bevétele nem volt a vállalatnak, ami azt jelenti, hogy költeni sem tudtunk, de megnéztük azt, hogy mégis milyen felületeken keresztül tudunk egyáltalán kommunikálni, kvázi füstjeleket adni. Most nem lehetett anyagi támogatásokról beszélni, amikor hirtelen mi magunk is, egyik pillanatról a másikra támogatásra szorulók lettünk. Sorban jöttek addig sosem látott lehetőségek: az üzleti utazóknak üzemelő szállodákban alig volt kihasznált szoba, de tereket tudtunk biztosítani például színdarabokhoz a Tripartnak, akik Shakespeare darabokat forgattak a lakosztályban ezek a fantasztikus és rendhagyó együttműködések, nagy egymásra találások voltak. Rácz Zsuzsa írónőt is alkotói napokra fogadtuk az egyetlen üzemelő budapesti szállodánkban, és Fenyő Miklós egyik klipjének is forgatási helyet biztosítottunk.
Voltak, akik, nem mondom, hogy bűvészkedtek, inkább azt mondom, hogy próbálkoztak átmeneti megoldásokkal. Ti gyakorlatilag amellett döntöttetek, hogy lehúztátok a redőnyt, megállt az iparág, de mégis nálatok láttam igazán azt a típusú, alkotó, gondolkodó, előretekintő, folyamatos aktivitást, ami nekem márka szempontból kedvemre való volt. Miért hoztátok ezt a döntést?
Mi sem húztuk le a rolót teljesen, de
mindig mérlegelte a vezetőség, milyen lépések érik meg üzleti szempontból:
ezért a hosszú távú bérleti piacra például egyetlen napra sem léptünk be bérelhető szobákkal. Egyszerűen nem érte volna meg. Helyette azon törtük a fejünket, hogy a közel fél évig csak üzleti utazókat fogadó szállodáinkban (egy szállodánk üzemelt vidéken, a győri Danubius Hotel Rába és egy a fővárosban, a Danubius Hotel Helia), hogyan tudnánk további értékteremtő munkát adni kollégáinknak, valamint a veszteségeinket csökkenteni. Erre cégszinten ötleteltünk, így alakult ki a Food pack (az étel kiszállítás), illetve a Room office (az irodahotel) koncepció is, mindegyik átmeneti megoldásként. Ezek a megoldások is segítettek abban, hogy
a márka látható maradjon,
ne feledkezzenek el rólunk a vendégek akkor sem, amikor nem léphetnek be a szállodák ajtaján.
A márka érzelem és elkötelezettség, és amennyire láttam, elég jól vegyítettétek ezt a két dimenziót. A kommunikációban a fókusz a biztonságon és egészségen volt, ez mondjuk a racionális dimenzió, az érzelmiben pedig nagyon érdekes volt számomra például a kulturális együttműködés, támogatás. Tehát egy lezárt szektor képviselője mondja azt, hogy támogatjuk a lezárt szektor szereplőit, mert nekik most rossz.
Könnyű dolga van a marketingkommunikációnak, ha a racionalitás és az empátia alapjaiban határozzák meg a vezetői döntéseket, a döntések folyamatosan e két dimenzió mentén történnek, a márka együttműködések is ehhez idomulnak, és ezt igyekszünk hitelesen, megfelelő arányban közvetíteni. Természetesen
több olyan érzékeny téma is volt, amit csak az érintetteknek, vagy csak a munkatársaknak kommunikáltunk,
de így is bőven akadt téma a nagyközönség felé. Amiben még eltértünk másoktól: az, hogy nem hallgattunk el. Igyekeztünk a vállalat értékein alapuló kommunikációt az üzemszünet alatt is szisztematikusan fenntartani, de kerülni a megosztó megnyilvánulásokat, kampányokat.
A racionális dimenzió főleg a válság kitörésekor volt fontos,
a pánik megszüntetése, a nyaralásba vetett bizalom helyreállítása volt a cél. Határozott döntés volt már az első hullám alatt a magas szintű higiénia, a biztonság garantálása az üzemeltetésben, a vezetőség egy új biztonsági protokollt hozott létre. Hirtelen más lett az alapvető igénye a vendégeknek. Egy négy-öt csillagos szálloda eddig is kifejezetten higiénikus hely volt, azt gondolom, hogy intézmények között nem nagyon lehet versenyezni a szállodai higiéniával. A Covid-19 érkeztével még ennél is szigorúbb szabályokra volt szükség, és erről nem lehetett eleget beszélni, mert a biztonság mindennél fontosabb lett. Amikor az első hullám után újraindultunk, Győrfi Pált kértük fel, hogy elmondja, hogy most már nem muszáj otthon maradni, gyere szállodába, mindenkinek jár a pihenés. Az ő hiteles karakterének, nem megosztó személyének a kiválasztása tudatos döntés volt. De azt is éreztük, hogy ezt a biztonság kártyát csak az első, zavaros idők után szeretnénk kijátszani, a későbbiekben már mást akartunk kiemelni, hiszen a biztonság alapvetés lett.
Ebben az évben érkezett el az érzelmi dimenzió ideje.
Az élmények, a találkozások, a programok, a közös együttlét került az idei „Vesd bele magad újra az életbe!” kampány fókuszába. Ehhez egy kis videóval ágyazunk meg, Kiss Gergő háromszoros olimpiai bajnok vízilabdázóval és Katz Dáviddal forgattunk arról, hogy mennyire kijöttünk már a nyaralás gyakorlatából az ősz óta tartó, fél éves karantén alatt, és erre bizony újra be kell melegíteni, akár csak egy sportversenyre. Itt előkerültek az érzelmek, a humor, a találkozások, az értékes együtt töltött idő – amiért valójában elindulunk egy kikapcsolódásra.
Ahogy láttam a belső kommunikációra is rátettek még, de én azt gondolom, hogy ez inkább egy belső csapatépítő, megerősítő aktivitás volt. Az összetartozásotoknak volt inkább a szimbóluma, minthogy én hová foglalok szállást. De historikusan, majd ha egyszer visszatekintünk az elmúlt időszakra, neked kommunikációs szakemberként reméljük, hogy soha nem visszatérő, de mindenesetre ez történeti és történelmi jelentőségű tapasztalás volt, az biztos. Reméljük, hogy ebből kifelé tartunk, de ez most megint újabb kihívásokat tartogat, mert nem csak bezárni nehéz valamit, hanem újraindítani is. Ebben hogy állsz, hogy álltok?
A szállodák nagy részét már újranyitottuk, de még maradt néhány budapesti, amelynek a nyitása még várat magára. Az újraindításnak volt egy nagyon komoly alapfeltétele, hogy
a munkatársakat nemcsak meg tudjuk tartani, de lelkileg, érzelmileg is át tudjuk őket segíteni ezeken az időszakokon.
A harmadik, fél éves hullám volt a legmélyebb időszak. Nagyon intenzív volt a belső kommunikációnk, indítottunk online webinariumot, fejlesztettük az intranetünket, hogy minden kollégához rengeteg hírt, információt, lehetőséget, támogatást eljuttassunk, hogy legyen kivel újraindulni. Ez volt a legfontosabb célunk, hogy ezt a kiváló szakmai csapatot egyben tudjuk tartani. Akik ott álltak a szálloda megnyitókon, bebizonyították azt, hogy ez egy elképesztően eltökélt társaság, nagyon erős csapat áll a vállalat mögött. Ahhoz, hogy megtartsuk a Danubius közösségét, a kommunikáció terén ezek voltak főként az eszközeink.
Aminek komoly rétegei vannak. Ott van az online, digitális tér, az offline tér, tehát maga a szálloda, és azon belül is mégiscsak van Budapest és vidék, így nem lehet egy egységes kommunikációt rátolni a teljes piacotokra.
Így van, az állandóan változó vírushelyzet miatt ráadásul a célcsoportok bekapcsolódása is fázisokban, lépésről lépésre történik. Nyár elején elindult a belföldi vendégforgalom, ez elsősorban a vidéki szállodáknak ad lehetőséget. Most azt látjuk, hogy a nyári szezon – ha hirtelen rosszabbra nem fordul a helyzet – a foglaltságot illetően ugyanannyira sikeres lesz, mint a tavalyi volt – de ez csak néhány vidéki szállodát jelent a portfóliónkban. Budapest és vidék lehetőségei nagyban különböznek, a fővárosban többféle szegmens van jelen. Budapesten most hiányoznak a külföldi turistákon kívül az üzleti rendezvények és a csoportos utazók is. Egyéni vendégekkel nem lehet pótolni ezt a piacot. A rendezvényturizmus, a vállalati rendezvények, meetingek, talán ősztől fognak beindulni, a mostanra sokat emlegetett 4. hullám alakulásától függően lehet, hogy igazán csak a 2022-es tavaszi szezontól. Vannak foglalások, érdeklődések, tehát az ősz már egy biztatóbb időszak, de
Budapesten, amíg nincsenek külföldiek, addig nem áll vissza a korábbi forgalom.
Még nem tudjuk, hogy a tengerentúli, hosszú utazásokra mikor vállalkoznak majd az emberek, de Európán belüli rendezvényekkel, utazókkal már reméljük, hogy jövőre számolhatunk. Az európai országokból érkező üzleti és szabadidős célú utazókat is ekkor fogjuk tudni megszólítani majd a marketingkommunikációban, idén pedig elsősorban a hazai utazókat: közülük is a turistákat és ősztől a rendezvények, meetingek kapcsán az üzleti utazókat is.
Amennyire ismerlek az elmúlt sok évből, mondjuk úgy finoman, hogy kemény, határozott szakmai értékrendet képviselsz. Mennyire jött, vagy mennyire jön most ez jól? Itt most azért szükség volt keménységre is, meg lágyságra is. Mennyire kellett személyesen új dolgokat felfedezned a kommunikációs vezetői létedben?
A távoli tervezhetőség elveszett. A rendszerszemlélet, strukturáltság ilyen értelemben sajnos nem volt egy olyan képesség, amit nagyon használni lehetett volna a mindennapokban. Ezért is örültem annak, hogy a szervezeti átalakítást ebben az időszakban tettük meg, mert ebben a kihívásban lehetett hosszú távra, összefüggő rendszerekben gondolkodni, ez a munka mára sikeresen lezárult. Szükség volt empátiára is, nehéz időket éltünk meg a 15 fős marketing csapatban is, meghallgatni megérezni, ha valaki a többieknél rosszabbul viseli a történéseket, esetleg a családi gyász feldolgozásában segíteni –
még nem éreztem soha, hogy ekkora felelősség lenne rajtam vezetőként,
mint ebben a válságban. Az állandóan figyelt kormánybejelentések kapcsán a kríziskommunikáció és ennek részeként az azonnali vendég- és munkatársi tájékoztatás sajnos ujjgyakorlattá vált, ebben jól jött az általad említett határozott szakmai értékrend. Szeretném, ha újra más képességeket is fejleszteni tudnék – nem csak én, de a csapatom is – és a kreativitásunk is nagyobb szerepet kapna. Ha végre nem csak a valaha átélt legnagyobb krízisről szólna az életünk.
Ilyet még senki nem csinált, lássuk be.
Igen, ez a krízis most a turizmusban mindent vitt, nyilván vannak más iparágak, amiket kevésbé érintett. De
gazdasági és érzelmi szempontból mindenképpen a legsúlyosabban érintettek között voltunk.
A kríziskommunikációt, az egyenes és prompt kommunikációt valóban lehetett bőven gyakorolni.
Nyilván egy magasabb szintre kerültél saját magaddal, a feladataiddal, tehát pozitív hozadék is van, ami nem megismételhető, pótolhatatlan és értékes. Most akkor adjunk egy esélyt annak, hogy egy újra felfelé ívelő szakaszba kerül a szektor, hogyan látod most, hogyan fogalmazod újra a céljaidat?
Tavaly februárban elindítottuk a rebrandinget belső kommunikációban, és ennek a következő lépése lett volna áprilisban a médiakampány, amit az utolsó pillanatban le kellett mondanunk. Most ez lesz a következő kihívás, hogy a rebrandinget, ami másfél éve bezártunk a fiókba, beindítsuk és elinduljon a Danubius Hotels márkaépítő kampánya. Ezzel a küldetéssel érkeztem eredetileg ide és reméljük, hogy sikerül megvalósítani, mert a fő üzeneteit tekintve a kampány ma is abszolút helytálló. Bár a vállalat nyilván nem ugyanolyan anyagi helyzetben van koronavírust követően, mint előtte, és bizonyára más eszközökhöz is kell nyúlnunk majd, hogy költséghatékonyabban valósítsuk meg, mint azt eredetileg terveztük. De ezek részletkérdések, a lényeg az, hogy ezek a fő feladatok most előttünk állnak. Ahogy a Danubius közelgő 50. születésnapja is, ez is szép feladatokat fog még tartogatni nekünk. Mi pedig bizakodva tekintünk a jövőbe, hiszen utazni jó, a világunk felfedezése iránti vágyunk örök, az élményekre pedig minden eddiginél jobban ki vagyunk éhezve.
( onBRANDS – Kőszegi András )
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
