KŐSZEGI ANDRÁS
Utoljára így formálisan, mármint interjú keretén belül nyolc éve beszélgettünk. Előtte pedig 2004-ben lettél a Legrand vezérigazgatója. Vezérigazgató rekorder vagy?
KÁROLYI LÁSZLÓ
Mondhatjuk azt is. 2019-ben, a Covid előtt volt egy rendezvényünk és ott megjegyezte az egyik kiemelt üzleti partnerünk, hogy ő még ilyet nem látott, mert a multicégeknél azért négy-öt évenként szoktak cserélni.
Ez több mint gyanús, látjuk hogy jönnek-mennek a vezérigazgatók, van aki kicsit tovább, van aki kicsit kevesebb ideig marad egy vállalatnál.
Nem tudom, hogy mi a titok, volt lehetőségem arra, hogy mozogjak.
Más szektorban?
Az elmúlt 15 évben jó párszor megkerestek már külső cégtől is, és a cégen belül is lehetett volna mozogni. Nem pont olyan volt, ami tetszett volna, ami nagyon a szívemhez közel álló kihívás, amiben látok challenge-et, tehát amiben egyrészt meg tudom mutatni magamat, másrészt amiből lehet tanulni. Az ember az életpályát futja, felhalmozol tudást és egy olyan tapasztalatot, amihez azért mindig vannak hozzátehető dolgok.
Szeretem a kihívásokat, szeretek új dolgokat építeni,
tehát lehet, hogy valamilyen nagyon kedves, hozzám közel álló dologba belevágtam volna. Ilyen nem jött, de egyáltalán nem fájlalom, mert itt, Magyarországon a Legrand Magyarországnál az elmúlt 16 évben volt, mondjuk három nagyon markáns szakasz.
Erről beszélni fogunk, de engem az izgat, hogy amikor külső megkeresés volt, akkor építkezni hívtak vagy rombolni? Mert nagy vezetőket felkérnek, hívnak azért is, hogy akkor most tessék átalakítani, leépíteni, átszervezni, földarabolni. Rengeteg koreográfia van.
Talán inkább olyasmi volt, ami a romboláshoz közelebb áll, meg ahhoz, hogy van olyan multi, aki a copy paste megoldást tartja szerencsésnek és működőképesnek, nekem meg az a véleményem, hogy ez rövid távon működőképes lehet, de hosszabb távon ez nem fenntartható, és ezért is nem vállaltam.
Kihívásokban volt részed bőven. Menjünk sorban, az első nagy projektmenedzsmented – idézőjelben – és kihívásod az volt, amikor a családodat át kellett hozni Magyarországra. Az egy kemény szitu volt, kihívás, döntés és menedzselés. Még hogyha az még nem is a CEO lét.
Igen, teljesen más, de kétségkívül nagyon-nagyon kemény döntés volt 1989-ben. Romániában születtem, Aradon, ott éltem a feleségemmel, a fiunk akkor hatéves volt, magyar óvodába járt. Arad nagyon közel van a határhoz, gyakorlatilag csak a magyar tévéműsorokat néztük, a magyar kultúrán nőttünk föl, nem annyira ismertem a román színészeket, nem jártam román színházba.
Fiad nem is tanulta a nyelvet?
Ő nem is beszélt románul. 1989 decemberben űzték el a Ceaușescut, utána egy euforikus hangulat volt. Villamosmérnökként dolgoztam egy regionális számítástechnikai cégnél, illetve az egyetemen tanítottam óraadóként. Nem voltam párttag, ezért nem tudtam átmenni főállásba. Mindenki örült, hogy akkor most teljesen más lesz. Megkaptuk az útleveleinket, amit addig elzárva tartottak. Beadtam a papírokat, hogy akkor átmegyek és tanítani fogok, de akkor jött a marosvásárhelyi esemény, és az nagyon megdöbbentő volt. A Ceaușescu időszak közepén morfondíroztunk, hogy ki kellene menni a rokonokhoz Németországba, de őszintén szólva nem mertem bevállalni azt, hogy átúszok a Dunán éjszaka, mert ha elkapnak, akkor lehet, hogy lelőnek. Gyerek is kicsi volt, de már úgy döntöttünk, hogy nem csináljuk tovább, harminc év elég volt.
Gyakorlatilag hátrom hét alatt mindent összecsomagoltunk, fölszámoltunk.
Bocsánat, ez nem egy macsó kérdés, de te hoztad a döntést?
Én hoztam. Én voltam, aki ezt nagyon képviselte. A feleségem előtte mindig ellenezte, de ez a helyzet őt is annyira sokkolta, hogy végül nem ellenkezett. Alapvetően egy hagyományos családi modellben éltünk, a szülők is ott voltak a környéken, egy kis magyar faluban a határ mentén, nem akartunk távol kerülni, legyenek meg a szülői kapcsolatok, tehát nem akartunk mi elszakadni. Voltak ismerősök, akik elmentek Ausztráliába, és akkor örültek, ha egyáltalán telefonon tudtak kapcsolatot tartani. Ez annyira gyorsan történt, hogy ami befért egy Daciába, azt bepakoltuk és ezzel átjöttünk Gyulánál, aztán végül is Szegeden adtuk be a politikai menedékjogi kérelmet.
Lehet, hogy furcsán hangzik a kérdés, de ez egy kemény helyzet volt, kemény döntés egy folyamat végén. Ez a tapasztalás aztán később játszott szerepet a vezetői döntésekben?
Kétségkívül a tapasztalat az sokat segített. Végigéltem a valamikori Kontavill privatizációs folyamatát, illetve úgy éltem végig, hogy pont a privatizáció után kerültem oda, akkor az még a teljes struktúrájával egy száz százalékban állami vállalatként működött. Az elején nagyon sok változtatásra volt szükség, és nem tűnt annyira nehéznek, vagy nem ragaszkodtam annyira a megszokotthoz, valószínűleg ez visszavezethető arra is, hogy mindent föl kellett adni. Az első hónapokban albérletben laktunk, emlékeim szerint akkor tízezer forintot kerestem és az albérlet rezsi nélkül volt nyolcezer forint. A kétszobás lakásból használtuk a félszobát, a konyhát meg a fürdőszobát, a másik szoba el volt zárva. A félszobában volt egy kempingasztal, egy rendes heverő meg egy kis heverő. Nem volt semmi más bútor, tehát mondjuk úgy, hogy elég puritán, körülmények között éltünk.
Tehát a második kihívás volt a Kontavill, ami a kapcsolókról volt híres, és gyakorlatilag egy monopolcég volt Magyarországon. Azután megvette a Legrand és lett államiból magán?
Igen, ez tisztán állami cég volt. Amikor átjöttem, nagyon gyorsan elhelyezkedtem a szakmámban, tehát villamosmérnökként és
elkezdtem tanulni, fejlődni.
Utána átigazoltam az első munkahelyemről egy informatikai vállalathoz, ahol az üzletfejlesztéssel, számítástechnikával kezdtem el foglalkozni, és közben meghirdették a Kontavillnél a kereskedelmi igazgatói munkakört, amit megpályáztam. Kilenc hónapos tesztelés, pszichológiai teszt, meghallgatás meg egyebek végén ’92 decemberében mondták, hogy jó, már csak ketten vagyunk, ezt majd januárban eldöntik. Januárban már két francia munkatárssal találkoztam, a HR-igazgatónő mondta, hogy sajnos közben aláírták a privatizációs szerződést, és majd ők eldöntik, hogy akkor egyáltalán én versenyben maradok-e. Akkor mondták, hogy van nekik egy jelöltjük, aki már dolgozott a Legrandnál, ismeri a termékeket, biztos, hogy jobban tudja majd képviselni a Legrand-termékeket, a Legrand márkát, de itt nagyon sok átalakítás lesz, hogyha én úgy gondolom, akkor rám bíznák a „business process reengineering” a folyamatot. Át kellett világítani a vállalatot, ehhez föl kellett építeni egy olyan programot, hogy hogyan húzzuk be ezt az állami vállalatot a vállalatcsoporti struktúrába, tehát minden szervezetet, minden területet át kellett nézni. Nem pont ezt szerettem volna csinálni, de mondtam, hogy elfogadom. Nem így van ez, hanem ki kell mennem Franciaországba, ott majd beszélek egy csomó emberrel, és ha ők azt mondják, hogy igen, na akkor fölvesznek.
Közel egy évig, mondjuk úgy, csuklóztattak?
Igen. Végül kimentem Franciaországba, és utána azt mondták, hogy igen, akkor menjek. Így kerültem oda. Az első tíz évben, gyakorlatilag három évig volt az, amikor a vállalatot átvilágítottuk, minden területre kineveztünk egy területfelelőst, azzal én a franciákhoz kimentem, kint átnéztük, hogy hogyan kellene működjön, visszajöttünk,
meghatároztuk a célokat.
Nekem koordinálnom kellett az egészet.
’94-től 2004-ig, az ugye tíz év, ha jól számolom. Tíz év múlva már vezérigazgató voltál Magyarországon.
Igen. Közben 2000 és 2004 között volt egy lehetőségem, amiben külföldre mehettem volna. Iránban lett volna egy hasonló leányvállalat, mint a magyar, csak jóval nagyobb. Ez aztán azért nem jött össze, mert közben az iráni sahot elűzték és ott teljesen megváltoztak a viszonyok, pedig ez már ott előkészítés alatt volt.
De majdnem két évig éltél Franciaországban?
Többet is talán, de úgy, hogy egy-két hónapot kint, aztán megint vissza. Különböző projekttémákon, transzfereken, technológiai átvételeken dolgoztam, onnan elhoztunk egy gyártást ide, vagy innen elvittünk máshova. De nem csak Franciaországban, hanem Európában szinte minden országában. Portugália, Spanyolország, Németország, Ausztria, Törökország, Lengyelország, tehát nagyon sok országgal volt kapcsolatunk, és az ipari operáció, termékfejlesztés és ezen keresztül a marketing tartozott hozzám. Irán a politikai változások miatt nem jött össze, de 2003-ban úgy volt, hogy kimegyek Franciaországba, a csoportigazgatóval is meg volt már beszélve, egy hatalmas európai szintű logisztikai központnak az irányítását bízták volna rám. Egész Európába a Legrand innen szállítja ki a termékeit, ez olyan hetvenezer négyzetméteres területen történő automatizált, elég speciális külön üzem, de végül is ez egy nagy raktár. Mikor kimentem, hogy megkötjük a szerződéseket és akkor majd ősszel kiköltözünk, akkor mondták, hogy ez most nem jó. Jó, hát július vége van, elmegyünk nyaralni, aztán akkor majd ősszel keresek valami mást, mert biztos valamit nem jól csináltam. És akkor ősszel mondták, hogy úgy gondolják, hogy összességében sokkal nagyobb potenciál van a magyarországi tevékenységben, nem csak az operációban, hanem az üzletben, és ebbe az irányba gondolnak. Így maradtam Magyarországon.
Mit szólt ehhez a családod? Amikor egy felsővezető nő, mindig óhatatlanul felmerül a kérdés, hogy hogyan lehet ezt összeilleszteni a családdal, de én meg azt gondolom, hogy ez a CEO-ság, vagy egy nagy cég vezetése multi környezetben, jövök-megyek, 0-24-ben ott kell lenni, az nem egy női-férfi kérdés, hanem az egy létkérdés. Tehát ezt elfelejtik a férfiaktól megkérdezni.
Így van, ahogy mondod, hogy ez nagyon sok idő, ez több mint nyolc óra.
Nem megkérdőjelezve ezzel a hölgyeknek a társadalmi létüket és plusz dolgaikat.
Ez természetes dolog, ez attól függ, hogy egy családon belül milyen a munkamegosztás, hogyan osztják meg egymás között ezeket a feladatokat. Hódmezővásárhelyen indultunk el, ott sikerült először lakást, később házat venni, a feleségem orvos és az ottani kórházban dolgozott. Hódmezővásárhely egy kisváros és egy kisvárosnak van egy csomó hátránya, mondjuk, Pesthez képest.
Mostanában elég sokat hallani róla.
Igen, de nem a politikára gondoltam. Van azért egy kisvárosnak előnye is. Mi a városközponttól gyalog laktunk tíz percre, az iskola, az óvoda, a kórház, tehát minden elérhető volt. Én nagyon sokat utaztam, a feleségem a kórházban szerencsére úgy tudta beosztani az idejét, hogy mindent meg lehetett oldani. A szülőket átvettük, miután ’92-ben megkaptuk az állampolgárságot.
Sokat voltál kint, és úgy volt, hogy akkor költöztök. Utána, mégsem költöztök, tehát egy kicsit ilyenkor meg van rángatva a család.
A gyerekeket őszintén szólva erről nem kérdeztük meg, a felségem úgy volt vele, hogy nem szívesen jön, de hogyha úgy gondolom, hogy ez nekünk jó, akkor menjünk.
Tíz év alatt a vezérigazgatói pozíciót elnyerni villámkarrier?
Nem mondanám villámkarriernek, de inkább az volt benne a kihívás, hogy a nemzetközi cégeknél eléggé be vannak skatulyázva az emberek. Aki a biznisz részén indul el, ők tudnak eljutni a CEO pozícióba. Akik az ipari részen indulnak el, ők egy max. egy gyárigazgatói pozícióig tudnak eljutni, mert azért az eléggé más világ, más az operáció, más az üzlet, vagy az üzletfejlesztés. Tehát
nagyon ritka az, hogy valaki az ipari területről üzleti CEO lesz.
Mikor átkerültem és megkaptam ezt a kinevezést, akkor még évekig azt mondták az üzleti körökben, hogy „industrial man”, tehát nehéz volt elfogadni a többieknek, akik hasonló pozícióban voltak, hogy valaki erről az oldalról is oda tud ülni és meg tudja oldani a problémákat.
A mostani vezetői tapasztalatoddal hogyan gondolod, hogy téged erre a szintre a tehetséged vitt el vagy a szorgalmad?
Mind a kettő, mert
a tehetség szorgalom nélkül nem elég.
Lehet valaki a sportban vagy a művészetben, hogy kiváló adottságai vannak, hogy eleve ezt tudta, de megmaradni, elismertetni magadat, megvalósítani, ahhoz szorgalom kell és kitartás. Kell hozzá az is, amit most már tanítanak, de azért 15-20 évvel ezelőtt még nem volt annyira igaz, hogy
az ember merjen belevágni és merjen kockázatot vállalni, mert az emberek félnek a kudarctól.
Most már egy elfogadott pszichológia, hogy az új nemzedéknek az egyik legnagyobb erőssége, hogy arra tanítjuk őket, hogy igen, azt tudomásul kell venni, hogy amikor meg akarok tanulni biciklizni, akkor először fölülök rá és leesek, és lehet, hogy megsúrolom a térdemet. Tehát az, hogy valami nem sikerül, az egy normális dolog, ebben
nem elkeseredni kell, hanem azt kell megtanulni, hogy hogyan tudok újra fölállni
és újra elővenni azt a biciklit, nekikezdeni, és harmadik vagy negyedik alkalommal már működik is.
Kockázatvállaló vagy?
Nem vagyok annyira kockázatvállaló, azért mondtam, hogy ez az új generációnak talán könnyebb. Ha kockázatvállaló lennék, akkor lehet, hogy Iránba eljutottam volna. Ott amíg ment az egyezkedés, addig közbejött a politikai válság, tehát lehet, hogyha azt mondom, hogy jó, akkor legyen és nem nézem meg annyira a részleteket, akkor lehet, hogy a folyamat elindul. Persze utána ott már megszüntették ezt a tevékenységet, de
mondjuk úgy, hogy nem vagyok vakmerő.
Kockáztatok, de szeretem azt tudni, hogy a hátam, az biztonságban van.
Ezek után még érdekesebb, hogy demokratikusabb vagy autokratikusabb vezető vagy? Szoktam mondani, hogy a márkaépítés az nem egy demokratikus folyamat. Ott valakinek a vízióját kell követni, hiszen azért van ott az a valaki. Ez hatványozottan igaz egy első számú vezetőre. Divat hogy a férfiak tanuljanak empátiát, legyenek nőiesebb vezetők, be kell vonni mindenkit, meg kell beszélni mindent. Ennek hol van a határa? Te egy nagyon kedves ember vagy, de azért azt gondolom, hogy amikor ülsz a vezetői székedben, ott azért sokkal keményebb vagy.
Nem tudok egy olyan választ adni, hogy én most ilyen vagyok vagy olyan vagyok, mert nekem
az a filozófiám, hogy az embernek olyannak kell lennie, amilyen a helyzet.
Tehát hogyha ég a ház, akkor diktatúra van. Ott nincs mese, akkor el kell oltani a tüzet. Mert ha most leülünk megbeszélni, addig leég a ház. Viszont ha valami újat akarok építeni, ahol van több alternatíva, aki érintett, azzal mindig átbeszéljük, mert ő lehet, hogy másképp látja. Lehet, hogy abban találok valamit, ami érdekes.
Mindig nagyon inspiratívnak találom,
hogy az ilyen beszélgetésekből nagyon jó dolgok születhetnek. De mikor megszületett valami és meghoztuk a döntést, hogy most akkor így megyünk, onnan kezdve azt mindig meg szoktam követelni, hogy tartsuk magunkat ahhoz, mert egyrészt ha már ennyit dolgoztunk rajta, akkor nézzük meg, hogy mi jön ki belőle, tehát akkor ott azért elég diktatórikus az elvárás. Másrészt az is lehet, hogy hibás döntést hoztunk, azt is el tudom fogadni. De hogyha hozok egy hibás döntést, illetve amikor csak azt látom, hogy van egy eredményem és azt gondolom, hogy az hibás döntés, rögtön változtatok, akkor nem biztos, hogy a döntés volt hibás, lehet, hogy a környezet változott. Lehet, hogy csak az első eredmények ilyenek, tehát egy ideig el kell indulni és be kell tartani azokat a feltételeket, kritériumokat, amiket felépítettünk magunkban, hogy ha így van, akkor mi így cselekszünk, és akkor ez lesz. És majd hogyha eltelt egy kis idő és azt látjuk, hogy tényleg ez nem arra húz, amerre mi gondoltuk – ezer oka lehet –, akkor gomboljuk újra a dolgokat, de ne azonnal, mert az túl gyors reakció. Tehát én mondjuk úgy, hogy a
helyzetfüggően irányítok csapatokat, hozok döntéseket,
és ezt azért is tartom jónak, mert most például a szakmám mellett az a megtiszteltetés ért, hogy megválasztottak a Francia-Magyar Kereskedelmi és Iparkamara elnökének tavaly ősszel, ahol aztán egyáltalán nem lehet diktatórikusan vezetni. Van egy igazgatóság, mindenki valamilyen cégnek az első számú vezetője vagy pénzügyi vezetője, tehát ott úgy kell irányítani a kamarát, úgy kell olyan tevékenységet fejleszteni, amire igényt tartanak a tagok, hogy több tagot vonzzunk be, hogy érvényesítsük a kamara stratégiáját, hogy azonosuljon a nagy többség azzal, amit csinálunk. Ezek érdekes kihívások, de nagyon sokat lehet belőle tanulni.
Az előző ilyen beszélgetésünk is egy válság után volt, tehát ezekből a kihívásokból, válságokból azért van már tapasztalatod. Miközben a korábbi egy pénzügyi válság volt, ez meg egy teljesen más típusú, mennyit tudtál abból most felhasználni?
Sokat, mert azért a kettő összefüggésben van, és egyébként válságban lehet igazán tanulni. Egy hajós példával, ha nyugodt vizeken evezünk, megtanulunk evezni, de nem biztos, hogy raftingolni is megtanulunk, ahhoz azért ki kell próbálni különböző zúgókat, hogy ott is megálljuk a helyünket, és a válságban vannak váratlan helyzetek,
ott derül ki, hogy mennyire bírja az ember, ha sarokba szorítják,
hogy most hozzak döntést, de még nincs elég információm. Vagy amikor nehéz döntések vannak, a multicégekben valahol messze vannak a tulajdonosok, de
az emberekkel dolgozol együtt, ők adják az értékét a vállalatnak,
tehát hogyan találsz olyan megoldásokat, amikor szorít a cipő, nincs annyi árbevétel, akkor kevesebbet lehet elkölteni, miből lehet harapni, legkönnyebben a kommunikációs költségből meg a létszámból. De utána hogyan építed vissza? Hogy tartod meg az emberek bizalmát?
CEO-ként mivel kell többet foglalatoskodnod, az emberek vezetésével, tehát hogy ennek a nagyon sokszínű, sokféle embernek a csapattá alakításával, formálásával, az előremutató szemléletnek az átadásával, vagy a napi taktikai dolgokkal, vagy a hosszú távú stratégiával?
Valahogy balanszírozni kell. A legtöbbet az emberekkel kell foglalkozni. Ez egy nagy cég, két profit centrum, nagyon szerteágazó a tevékenységük Budapesten, vidéken, az országban. Van, akivel rendszeresebben találkozol, van akivel ritkábban, néha eltérő, szemben álló célkitűzések, tehát az egyik területnek az jó, a másiknak az nem jó, és ebben a működésben az kell, hogy
az emberek ennek ellenére szívesen jöjjenek be, értsék meg, hogy mit miért csinálunk,
ezek nagyon sok időt visznek el, viszont kulcskérdés abban, hogy eredményesek legyünk. Nem lehet minden ember mellé egy ellenőrt állítani, meg nem is szabad. De ahhoz, hogy az ember jól teljesítsen, ahhoz kell egy elköteleződés. Egyrészt azért is felelős vagyok, hogy a megfelelő embereket tegyem a megfelelő helyre. Mert lehet, hogy egy bizonyos munkakör az neked nagyon megfelel, a másik, az nem annyira, mert az nem köt le. Vagy időnként mozgatni kell embereket, és ehhez érteni kell,
ismerni kell az embereket.
Amikor ilyen Covid szituáció van, akkor az üzletben kell a napi taktikával foglalkozni. A gyártásban más a világ, mert ott valamilyen formában tervezhetőbb. Van egy előrejelzés, van egy történetiség, több országból összejönnek, az tervezhetőbb. Az üzleti világ, az meg megint más, mert ott a konkurencia hozhat egy olyan húzást, amire nekem reagálnom kell, mert különben látom, hogy baj van. Ezeket menedzselni kell, napi operatív is benne van, de ott azért igyekszem ezeket rátestálni a különböző területi szakigazgatókra, akik egy nagyobb területet irányítanak, de megkonzultáljuk, hogy ne legyen rossz az irány.
Azért érdekes, mert rengeteg a változás és a stratégiáról valaki azt mondta nekem annak idején, hogy az arra van, hogy megváltoztassuk. Azt pedig tőled hallottam, hogy a nagyvállalatoknál túl sok a stratégia, a kisvállalatoknál meg nincs stratégia, vagy kevés. Hol látod ennek a határát?
Ez így van, hogy
a nagyvállalatoknál túl sok a stratégia és kisvállalatoknál meg nincs,
és ott tényleg egy kkv él egyik napról a másikra, és hogyha van munkája meg ügyfélköre, akkor holnaputánra vagy két-három hónapra előre megvan, de igazából nem tervez, nem épít se brandet, sem a tevékenységét nem változtatja, nem fejleszti, vagy nem ez a jellemző, ez a gondolkodás, de kivétel mindig van.
Igen, mert azt mondják, amikor megy, akkor minek, mert úgyis megy, ha nem megy, akkor most nem tudunk, mert nem megy.
Pontosan így van. Nagyvállalatoknál néha előfordul, hogy túl sokat építkeznek nagy stratégiai irányokba. A koronavírusnak nagyon sok hatása van az életünkre, de az biztos, hogy pozitív, hogy arra kényszerít, hogy ezekbe a hosszabb távú gondolkodásokba meg a túl makró megközelítésekhez képest visszahoz a mindennapokba. A Legrand-nál is meg tudom erősíteni, hogy régebben volt egy hároméves terv. Persze az, hogy milyen üzleti szegmensben akar a Legrand lépni, az egy más stratégia. De szerencsére ez megmarad csoportszinten, tehát én tudom, hogy az elektromos autótöltők területén a Legrand fejlődni akar, vásárolgat ilyen cégeket, vagy fejleszt, többet invesztál a fejlesztésbe. Ez nekem jó, mert ez egy olyan üzleti szegmens, amiben nagyon nagy potenciált látok. De most már egy egyéves tervet építünk föl, és azt görgetve alakítgatjuk, mozgatjuk azt az éven belül is, ha szükséges. De nem csak a Covid miatt van így, mert például tervezünk egy bizonyos üzleti szegmensben valamilyen értékesítést és eltűnik az az alapanyag a piacról.
Vagy eltűnik a célpiac.
Így van, tehát én nem tudom a terméket eladni. Akkor meg kell találni, hogy hogyan tovább. Tehát rákényszerít arra, hogy
meglegyen a szerencsés kapcsolat a hosszú távú stratégia és a rövid távú taktika között.
Szerintem ebben nagyon sok cég változott. A kis cégeknél ez nem változott, mert munkaerőhiány van a piacon és mivel kevés szakember és nagyon sok munka van, ott még az is nehéz, hogy újítsanak. Túl sok munkájuk van, mivel kapacitáshiány jelentkezik a piacon, arra ösztönzi azokat a vállalatokat, akik ebbe a szegmensbe szállítanak, akár az építőiparban, hogy innovációval olyan megoldásokat találjanak, ami gyorsítja a munkát. De a szakembernek meg ez nem érdeke, merthogy egy évre előre, vagy két évre előre bőven le van kötve. Ha innovatívabb megoldásokat használnak, akkor lehet, hogy két-három hónapot előrébb lehetne ezt hozni. Gyorsabban szerelhető, előkészített dolgokat, egyebeket. Szóval érdekes hatások vannak, a nagyobb cégeknél ez jobban összekötötte a stratégiát a taktikával, tehát nincs már ez a szakadás.
Ilyen gyors változások voltak már a kezdetben is, amikor kineveztek vezérigazgatónak. Akkor még, ha jól tudom, talán veszteséges is volt a vállalat és az egész magyarországi üzlet felszámolása is téma volt. Azután a kilencmilliárdos cégből lett egy huszonnyolcmilliárdos cég, szóval benne vagytok a magyarországi top ötszáz forgalmú cégben.
Most már harminckétmilliárd körül vagyunk.
Ami még ennél fontosabb és izgalmasabb, ami egy kemény téma, a profitabilitásban meg a top 150-ben. Ez egy még erősebb mutató.
Igen.
Azért ez egy diktatórikus vezetést mutat.
A privatizáció ’92 decemberében volt, tehát ’93-tól vehetjük a teljes évet. ’92 és 2004 között a cég semmilyen nyereséget nem produkált, osztalékot soha nem vittek ki a cégtől. 2004-ben vettem át, de 2005 óta minden évben profitábilisak vagyunk, és 5 év alatt jutottunk el arra a profitabilitási szintre, amivel most is dolgozunk, tehát ez a 18-20 százalékos profitabilitás, amit minden évben teljesítünk, és azóta fizetünk ki osztalékot. Valószínűleg
ez egy elég erős érv , hogy mennyi ideje vagyok itt.
Ezt újra meg újra megcsinálni nem olyan egyszerű dolog. Van aki három, vagy öt év után vált. Ha elmegyek egy új helyre, akkor ott egy évig azt mondom, hogy minden rossz, majd megcsinálom, aztán persze hogyha mindent szétrombolok és valamit elkezdek építkezni, akkor három év múlva értelemszerűen jönnek is valamilyen eredmények, és akkor azt is egy kihívás megtartani. Amikor a gazdasági válság volt 2008-9 és ’13-14 között, ’13-ban bemutattam egy üzleti tervet a franciáknak.
Saját üzleti modelled van.
Igen, akkor edződtem meg. Előtte egy könnyebb konjunktúra volt, ott sikerült átlépnem ebbe az üzletfejlesztési modellbe. Akkor azt mondtam, hogy ha ezt engedik, hogy ilyen jelleggel mozogjunk, akkor a következő három évben a GDP-nek a dupláját tudjuk garantálni árbevételben a magyar piacon. 2012-től a magyar piacon minden évben 12 százalékot növekedtünk.
Az biztos, hogy hozzátesz ebben a multikörnyezetben, hogy magyar CEO-ként kicsit nagyobb legyen az érdekérvényesítő képességed. Mert oké, hogy kell követni valamilyen fajta központi irányt vagy elvárást, de azért neked képviselned kell a helyi érdekeket is, a helyi munkavállalókat Szentesen is, ahol működtök. Ráadásul Szentes díszpolgára lettél, ami nem kis dolog úgy, hogy nem vagy szentesi.
Van egy értékrendje az embernek. Mondtam, hogy nézzétek,
van egy szakmai és van egy értékrend része a döntésnek.
Én ezt képviselem, lehet, hogyha majd valaki más ül itt az én helyemben, akkor neki ez kevésbé lesz fontos, de én most ezt így szeretném. A szakmai részében sokszor a számok döntenek, de amikor az emocionális része van, ott van egy értékrend, amit te korrektnek, fairnek érzel. Nekem azt kell képviselnem és
úgy kell balanszíroznom, egyensúlyoznom, hogy a tulajdonosnak meg a munkavállalóknak is jó legyen. Ez egy elég szűk mezsgye.
Tehát a tulajdonosnak jó, mert meg van elégedve, mert megfelelő bővülés van, piacszerzési lépések vannak, lát fejlődési potenciált, a munkavállalók pedig megtalálják a számításukat és jól érzik magukat a munkahelyeken, akkor ez az, ami fenntartható.
Egy adott márkát mindig csak egy adott gazdasági, társadalmi, technológiai pillanatban tudok értelmezni. Ami nagyon gyorsan változik, az például a különböző generációknak a tudásbefogadása, a tanulása, a munkához való viszonya. Nyilván egy csomó dolog összeköt minket a fiatalabb generációval is, de azért nagyon sok különbség van. Egy gyártó cég vagytok, ott kell lenni, ezt nem lehet Honoluluból a tengerpartról csinálni. Az új generációk munkába való integrálását hogyan tudod kezelni?
Ez egy valóban egy nagyon nehéz kérdés, és az egyik legnagyobb feladata a mi generációnknak vagy a következő generációknak, hogy ez hogyan működjön. Arról beszélünk, hogy munkaerőhiány, de végül is nem olyan mértékű a munkaerőhiány, amilyent látunk, és ez azért van, mert
az embereknek a munkához való viszonyulása megváltozott.
Ez nagyon sok gyökere lehet, én azt szoktam mondani, hogy egyrészt harminc-negyven-ötven évhez képest, amikor én gyerek voltam, jobban élünk. Mindent látunk, itt van a zsebünkben a telefon és az egész világ. Ha valami történik a Kanári-szigeteken, akkor pár perc múlva értesülünk róla. Mozogni lehet. A Covid miatt egy kicsit korlátozottan, de ha nem akarok itt lenni, arrébb megyek.
Nagyon más lett ez a világ
és akkor azt még tegyük hozzá, hogy a családalapítás is kitolódott. Van Y generáció meg Z generáció, én azt nem annyira fogadom el, mert behatárolja a korhatárt, de azért ugyanilyenek voltunk mi is, annyi a különbség, hogy ők egy más technikai környezetben nőttek föl.
Ebben kicsit vitázom, mert pont nem olyan régen ezen gondolkodtam sokat, hogy azért az egy nagyon nagy különbség, hogy amikor mi arról beszélgetünk, hogy hétfőn nem volt adás, akkor te is meg én is meg a mi korosztályunk, mindenki tudja, hogy miről van szó. A mai generáció pont a digitalizációból fakadóan nagyon sokszor töredezett. Nekünk volt egy közös kulturális alapunk, tehát egy időben ugyanazt a zenét hallgattuk, ugyanazt a filmet néztük, ugyanazok az élmények értek minket. A mai fiatalok pont különböző szubkultúrákban, különböző kis pici csatornákon vannak, már sokszor egymást nem értik, mert más szubkulturális dolgokban hisznek. Ott van mindenre a Google, és nincs egy közös tudás, tapasztalat platformjuk.
Ebben igazad van. Sokkal rétegzettebb a társadalom.
Na, ezért nehéz őket szerintem beilleszteni egy konformista munkakörnyezetbe, de hál’ Istennek ezzel napi szinten neked kell megküzdeni, nem nekem.
A huszon-harminc éves generációt sokkal nehezebb, mert ő már az említett okok miatt, amiket te is mondtál, nem kötődik. Azt szoktam mondani a kollégáknak, hogy ha valaki nálunk gyakornokoskodik, az jó, mert hasznos ötleteket ad, mi is, a kollégák is tanulnak tőle, mást hoz az egyetemről, tehát használjuk. De azt felejtsék el, hogy a gyakornokság után itt maradnak. Nem fognak itt maradni, dolgoznak egy évet, kettőt, hármat, aztán mennek tovább. Arra próbálom a cégnél dolgozókat tolni, hogy ezeket az embereket,
ezt a generációt úgy kell kezelni, hogy ők jönnek, adnak a cégnek valamit, ami nekünk hasznos, és tanuljanak tőlünk, amit tudnak.
Ez egy korszak. Aztán harmincas évek közepe táján, amikor már a biológiai óra ketyeg a hölgyeknél, az uraknál is talán, család, akkor már ez megváltozik. Volt olyan francia kollégánk, aki itt dolgozott kilenc hónapot, és azt mondta, hogy ő úgy szeretné, hogy amikor reggel fölkel, akkor kinéz az ablakon, és akkor, amikor dolgozik a számítógépen, látja a tengert. Mondtam, hogy azt itt Budapesten nem fogja látni, és elment Horvátországba. Amikor egyedül vagy, ezt meg tudod csinálni, de amikor kisgyerek van, ameddig felnő, akkor azért ezek megváltoznak egy picit visszaköszön az a hozzáállás a munkához, amit a mi generációnk vagy az én generációm normálisnak tart. Amikor a régi rendszerváltásból átkerültem a demokráciába, még mielőtt a Legrand-hoz kerültem, azért ha szükség volt rá, akkor volt saját vállalkozásom, nyelvi labort fejlesztettem, elektronikával foglalkoztam és a hétvégéket is rászántam. Azt látom, hogy a mai fiatalok ezt nem szívesen teszik meg. Azt mondják, hogy tudjak kikapcsolódni, szórakozni, ha kell, a családdal, a baráttal, a barátnővel, ha már van gyerek, akkor a gyerekekkel, és ez fontos. Hogyha összehasonlítjuk, hogy a rendszerváltás előtt milyen életlehetőségekkel rendelkezünk és mi volt, akkor tényleg mondhatjuk nyugodtan, hogy semmi nem volt, akkor az ember bevállalta, mert azt mondta, hogy jó, el akarom ezt érni. Most meg elérhető, és akkor azt mondom, hogy fontosabb az, hogy úgy töltsem el az időmet, ami értéket ad nekem.
Nagyon nagy ívet jártál be, kihívásokban nem volt hiány. Mi az, amit látsz, vizionálsz, vagy még azt mondanád, hogy na, ezt ide nekem?
Itt maradtam, mert jól éreztem magam ebben a környezetben, nagyon sok emberrel baráti kapcsolat is kialakult akár itt, akár nemzetközi szinten. Ez is befolyásolt, de
innovatív vagyok, építkezni szeretek,
tényleg mindig új üzleti szegmensek nyíltak meg, és ez nekem mindig egy új kihívás volt. Tehát egy cégen belül, egy pozícióban, új szegmensek, másfajta üzleti értékesítés, másfajta üzleti csatorna, új üzleti partnerek, hogyan csinálom meg, hogyan lépünk tovább. Ha a mostani kihívásról beszélünk, akkor itt van előttem egy szakmai és egy társadalmi is. A szakmai az a digitalizáció, mert azt tudjuk, hogy anélkül nincs jövő, tehát ez az üzletnek a részévé válik, de azért ez a fölgyorsított digitalizáció és az a távolságtartás, amit a Covid létrehozott, azért nagyon feszíti a kereteket, és ebben megtalálni azt, hogy hogyan vagyunk igazán hatékonyak, és hogy hogyan lehet ezt úgy megvalósítani, hogy a hasznunkra váljon mint cég és mint ember, na ez egy nagyon szép kihívás. A társadalmi pedig, hogy elég sok elméleti tudást és sok tapasztalatot halmoztam föl magamban, ezt meg szeretném osztani, és átadni annak a generációnak, aki ezt, vagy erre építkezve vagy ezt felhasználva tovább tudja vinni.
A jövő kulcsa a változásmenedzsment, az üzletfejlesztés és hogy megértsük a döntéseinket.
Ezekből már írtam is egy-egy könyvet. Az üzleti döntéseink emocionális oldaláról szeretnék még egyet írni, remélem, hogy az még benne van a pakliban, úgyhogy ezek azok, amik lekötnek, amik most érdekelnek.
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
