KŐSZEGI ANDRÁS
Gondolom nyilvánvaló, hogy van S-Budget tejföl a hűtődben.
A Menedzserszövetség és a Bayer Hungária közös Év Női Menedzsere Különdíj kitüntetettje:
HEISZLER GABRIELLA
Persze.
Azért az még jobban érdekel, hogy hogyan kerül oda. Jársz bevásárolni, klasszikus háziasszonyosan?
Klasszikusan. Nekem az a könnyű a munkámban a SPAR-nál, hogy bármilyen nagy ilyen jellegű dilemma is van, akkor csak arra kell gondolnom, hogy én ehhez mit szólnék, mint fogyasztó. Tehát
én vagyok a célcsoport, a kétgyermekes anyuka.
Mekkorák a lányok?
Tizenkilenc és tizenöt, tehát már nagyok.
Akkor már önjáróak.
Önjáróak, de azért azt szeretik, ha tele van a hűtő.
A gyerekek ilyenek.
A gyerekek, azok ilyenek, ez a szokásuk nem változott meg, így tehát egyrészt én vagyok a saját magunk célcsoportja, ami abban segít, hogy két lábbal tudjak a földön állni. A fiúk mindig jönnek ilyenekkel, hogy bevásárlási élmény és én mondom, hogy figyelj, te mikor hallottad a feleségedet, hogy azt mondja, hogy „jaj, de jó, el kell mennem bevásárolni!”? A bevásárlás szót mi az ételhez szoktuk kötni. Mert az, hogy el kell menni shoppingolni, ruhákat nézni, parfümöt nézni, persze, tök nagy élmény, csináljuk. De az „el kell mennem bevásárolni” mondat, az az élelmiszer vásárlások szerintem nyolcvan százalékára igaz, és nyilván ott van a húsz százalék, az élmény, amikor ott csorgatom a nyálamat a boros polcnál, vagy nézem, hogy pontosan melyik paradicsomot vigyem haza, de
a nyolcvan százaléka arról szól, hogy ez racionális szükséglet.
És hogy mit akarok? Ár-érték arányban a legjobbat, hogy gyorsan végezzek, hogy közel legyen, hogy mindent megkapjak egy helyen, tehát ezek a tényezők jönnek elő, és nem az, hogy „mekkora élmény volt ez nekem!”.
Nem biztos, hogy lennék a marketingvezetőd ezzel a pénzügyes, vonalas gondolkozással!
Nem csak, hogy pénzügyes, vonalas, de nyilván van ebben emóció és van ebben sok minden más is. De amiről mi beszélünk, azért ez egy napi szükséglet. Most ha megkérdezed a fogyasztót, pláne egy ilyen válságos időszakban, akkor az ár lesz az első, de amikor nem volt a gazdaság ilyen nehéz helyzetben, akkor is az volt a fontos, hogy az áruház közel legyen, hogy ne veszítsek időt, hamar végezzek, és hogy minden egy helyen legyen.
Na, majd visszajövünk az üzletbe, hogyha már a vonalasságot mondtam, csak ugorjunk az elejére. Svájcban és Németországban tanultál.
Igen.
Azon a területen a nyelvi struktúrából fakadóan és egyébként is meglehetősen szabálykövetők, vonalasak. Ezt neked könnyű volt ott fölszedni és maradt-e, vagy azért mentél oda – most hagyjuk a vonalas kifejezést -, mondjuk, hogy strukturált?
Meglepő módon nem vagyok túl strukturált ember és
szeretem feszegetni a határokat.
Azt szeretem, és nyilván az túlzás, hogy ha nincsenek korlátok, mert mindenhol vannak, de nem 3 centi szűk a mezsgye, hanem 15-20 centi, és akkor néha egy kicsit kacsintsunk ki a szélére, de azért maradjunk benne. Amit viszont értékelek, az a kiszámíthatóság. Tehát amikor tudom, hogy egy embertől, vagy egy cégtől mire számíthatok, és ez nekem nem vonalasság, hanem
a kiszámíthatóság az emberi kapcsolatokban tényleg fontos.
Jó, hogy hozzátetted, hogy az emberi kapcsolatokban, mert pont ez a kiszámíthatóság nincs meg a világban. Mindig mondom a márkákhoz kapcsolódóan, hogy a társadalom, gazdaság, technológia a környezet és már a geopolitika is nagyon gyorsan változik, gyakorlatilag nem tudjuk megmondani, hogy mi lesz a következő hónapban. Ezt hogyan éled meg?
A környezet maga kiszámíthatatlan, de az emberek, akikkel együtt dolgozom, velük stabil csapatot alkotunk. Nálunk nem ritka, hogy a vezetői csapatban 10-15-20-30 éve nálunk dolgozó kollegákkal működünk. De az átlag SPAR-os is hét éve a SPAR-nál van. Viszonylag magas a korai fluktuáció, tehát éven belül sokan elmennek, de akik már megszoknak minket, és mi megszokjuk őket, akkor ezek a kollégák sokáig maradnak. A csapat összetartó és jó. Amikor a külső körülmények ilyenek, kívülről jön a veszély, amikor Covidot válságkezeltünk, inflációt válságkezelünk, akkor a csapat mindig megrázza magát, és a sok nehézség mellett ez egy hatalmas érték.
Az emberi kapcsolatok működtetik ezt a világot?
Persze.
Vagy a bizalom?
Azt kell tudni, hogy a SPAR nem tőzsdén lévő cég, hanem három osztrák család tulajdonában van.
Egy kis szolid családi vállalkozás.
Igen, európai mérettel ez egy középvállalat.
Ezért vagyok mindig dühös, amikor azt mondják ránk, hogy multi,
merthogy mi öt országban működünk, tehát ez a tankönyvek alapján is maximum egy lokális nagyvállalat.
Igen, ez a kkv kategória kicsit mást jelent európai szinten, mint Magyarországon.
Nekünk nincs negyven országban boltunk, ahonnan több ezer hajóval behozunk bármit, hanem mi az ellátási láncban is tényleg sokkal jobban támaszkodunk a magyar szállítókra. Az emberi kapcsolatoktól jutottunk ide, mert
ez bizalmi kapcsolat,
ami azt jelenti, hogy én fel tudom hívni konkrétan azt az embert, akié a vállalat, és addig dolgozhatok itt, amíg neki megvan bennem a bizalma.
Ez egy jó hír, egy jó modell. Sok szektorban van ilyen Európában.
Az élelmiszer kereskedelemben jellemző, hogy sok családi vállalkozás van.
Nincs az a fajta részvényesi nyomás, ami sokszor talán kisiklatja a vállalatokat. Itt maradhat az alapítói misszió, vízió, és ezen belül jobban teret nyerhet a te vezetői missziód és víziód is.
Igen, és ez az, ami miatt én azt mondom, hogy nem vagyunk vonalasak mint SPAR, és ehhez kell az, hogy rugalmasan állj a munkához. Nálunk is megvan a struktúra, minden, aminek egy ilyen nagy cégnél lennie kell. Ugyanakkor
más utakon is születhetnek döntések.
Konkrétan most szerdán voltam Salzburgban a cégközpontban, kivittem egy halom papírt, amit aláírt ott az egyik tulajdonos meg a főnököm, és öt perc alatt eldöntöttünk több millió eurós kérdéseket, és mindezt azért, mert azt mondtam, hogy ez sürgős és nem várom meg a negyedéves felügyelőbizottsági ülést. Volt egy nagy meeting, kávészünetben félrevonultunk, és alá lett írva a papír. Persze elő volt készítve minden, ki lett küldve előzetesen az anyag, tehát bizonyos szabályokat betartunk, de akkor is, öt perc alatt lett egy aláírt papírom.
Mikor kezdtél hozzászokni ahhoz, hogy ilyen döntéseket hozzál? Most olyan vidáman mondod, hogy néhány millió eurót eltaszigálunk, de azért az ember nem így születik, már persze van, aki igen, de általában nem úgy jövünk ki az egyetemről, hogy milliós eurós döntéseket hozzunk meg. Bár van az a mondás, hogy a nagy döntés is kis döntés, csak több nulla van a végén.
Igen, meg az, hogy mit látsz. Ebből azt a papírt látod, ahova rá van rajzolva 72 szám, meg nyilván van projektszámítás, megtérülésszámítás, vagy látod lelki szemeid előtt azt, hogy most konkrétan egy boltról van szó, ahol két héten belül lehet valami, amit ki tudunk nyitni, ahol hatvan-nyolcvan embernek tudunk munkát adni, és napi három-négyezer vevő oda be tud jönni. Én inkább
ezért dolgozom, ezért a mini vízióért.
Itt nem arról a pár millió euróról van szó, hanem arról a vízióról, hogy ott lesz egy bolt.
Nagyságrendileg hatszáz üzletetek van?
Igen.
Az jelent 14 ezer munkavállalót. Ez csak azért jutott eszembe, mert mondod, hogy felhívom a tulajdonost, megbeszélünk dolgokat. Azt is mondtad, hogy a bajban a munkavállalók megrázzák magukat. 14 ezer munkavállaló téged nyilván nem hívhat föl és nem tud veled naponta kontaktálni. Hogyan tudod azt elérni – hogyha már vízióról beszélünk -, hogy mondjuk a végeken, egy kelet-magyarországi kis SPAR üzletben is értsék azt, amiért te dolgozol?
Nagyon-nagyon nehezen.
Ez a munkánknak a legnehezebb része.
Van hatszáz boltunk, nagyjából a kétharmada saját üzemeltetés, az egyharmada franchise. Nyilván nagyon más típusú kommunikációt követel meg, néha azt szoktam mondani, hogy van hatszázfajta vállalati kultúra, mert az emberek mikroközösségben dolgoznak. Tehát ő nem a SPAR Magyarországnál dolgozik, hanem mondjuk Egerben dolgozik, a Sas utcai szupermarketben, és már Egerben a másik szupermarketben sem biztos, hogy ugyanaz a vállalati kultúra, pedig öt kilométerrel van csak odébb. Tényleg mikroközösségek vannak, és idővel persze az embernek megvan az összes eszköze erre, hogy ilyen belső hírportál, olyan hírlevél, amolyan értekezletek, de
igazából te csak azt tudod, hogy a saját befolyásolási köröddel minél többet beszélsz és beszélgetsz, és próbálod tágítani a befolyásolási kört,
és igen, ide van kötve Budapesthez meg Bicskéhez a munkaidőmnek mondjuk a hetven-nyolcvan százaléka. Abban a húsz-harminc százalékban pedig igenis menjek el boltba, és ott mondjam azt a kollégának, aki ott van a húspult mögött, hogy nagyon szép a húspult, köszönöm, hogy kirakta, mert másra nekem sajnos nincs időm. És nem is gondolom, hogy nekem az a feladatom, hogy ha mondjuk akár egy hibát látok, ott azt rögtön, azonnal és keményen visszajelezzem. Azt nekem más úton-módon kell rendezni, hiszen már akkora a hatalmi távolság a pultban álló kolléga és köztem, hogy ha én csak csúnyán nézek rá, annak is nagyon-nagyon rossz hatása lenne. Tehát amikor hivatalosan megyek, akkor
nekem elsősorban a motiváció a feladatom.
Amikor én arra keresek inspirációt, hogy mit csinálhatnánk jobban, mert azt is a feladatomnak érzem, az meg akkor van, amikor vásárlóként megyek. Erre nekem saját szabályom van, hogy rendes bevásárlásra háromhavonta nem megyek vissza ugyanabba a boltba, tehát én szórom a bevásárlásaimat. Szerencsére képes vagyok arra, hogy beüljek az autóba, és mondjuk fél órát, vagy egy órát autózzak azért, hogy olyan helyen vásároljak, ahol már régen vásároltam.
És akkor véletlen bemész egy Auchanba vagy egy Tescóba.
Oda is bemegyek, de az konkurenciafigyelés. Egyébként SPAR-ba megyek be, tegnap este is voltam vásárolni, csináltam néhány fotót is, és majd leülök a régióvezetővel, és megbeszélem azt, hogy mi volt jó és mi volt rossz.
Tényleg, szoktál a konkurenciánál vásárolni, vagy ez olyan, mint a régi legendák szerint, hogy az egyik kólamárka munkatársai nem ihatják a másik kóla termékeit?
Vásárolni minimálisan, mert azt gondolom, hogy ezzel tartozom a vállalatomnak, hogy azt a pénzt, amit ott keresek, azt ott is költsem el, de ez azt jelenti, hogy bemenni bemegyek, mert látnom kell, hogy mit árulnak, hogyan árulnak, kik dolgoznak ott, hogy dolgoznak.
Nyilván elnök-ügyvezetőként sok terület tartozik hozzád, itt nagyon komoly HR, márka, élelmiszerbiztonság, minőség-ellenőrzés, beruházások, környezetvédelemi feladatok vannak. Ha csak az élelmiszer részét nézem, ez egy rendkívül érzékeny iparág, ami a bizalomra épül, tehát bemegyek, megveszek valamit és megeszem. De hogyan osztod meg ebben a figyelmedet?
Nekem talán azt volt a legnehezebb megemészteni, hogy ahogy nő az embernek a karrierje, megszokod, de egyre több. Dolgoztam gazdasági területen, azt még könnyen vesszük, ott ülünk emberekkel az irodában, aztán jöttek mellé az olyan dolgok, ami már nem ennyire egyértelmű. Mondjuk csak a mostani portfóliómból nézzünk egy ingatlanfejlesztési területet, ahol álmodozókkal kezdesz el dolgozni, akik már csak az öt év múlva megvalósuló dolgokkal foglalkoznak, de abszolút nem foglalkoznak a múlttal, vagy elkezdek dolgozni egy INTERSPAR-ral, ami egy kőkemény operatív terület, vagy egy húsüzemmel.Ezeket a
jó time managementtel tudod kezelni,
és persze kell, hogy legyen minden vezetővel „one to one”- od legalább kéthetente, hogy legyenek közös meetingek, és menedzsment tankönyvszerű timespotok. És akkor jön rá az egészre a komplexitás, amikor azt mondod, hogy be kell menned a minisztériumba, vagy egy hatósághoz, és közben el kell menned Ausztriába a tulajdonoshoz. Tehát nekem a priorizálásban a külső-belső plusznak az eltolása és a megtalálása a legnehezebb.
Kívülről az ember azt gondolná, hogy egyszerűbb a belső struktúrával foglalkozni, az emberekkel foglalkozni, és nagyon bonyolult lehet a politikával, vagy a hatósággal foglalkozni. Melyik az egyszerűbb, vagy melyik a bonyolultabb?
Azt kell mondanom, hogy a sikerélmény arány belül nagy, több esélye van annak, hogy meghallják, amit mondok.
A sikerélmények megélése, persze mindig nagyon más,
pláne a jelenlegi magyar környezetben.
Nem olyan régen voltunk egy eseményen, ahol a szakterületért felelős államtitkár is ott volt és mondott valamit, de nagyon érdekes volt, hogy erre nagyon keményen reagáltál. Hirtelen nekem olyan veszélyesnek tűnt. Ez jellemző, hogy ennyire markánsan képviseled a véleményedet?
Ezt például most tanultam meg, hogy tulajdonképpen,
kis túlzással, nincs vesztenivalóm.
Sajnos nagyon rossz híre van az élelmiszer kereskedelemnek, és lehet, hogy azért is vagyok mostanában kemény, mert felháborít, hogy például egy inflációért minket tesznek felelőssé. Eközben konkrétan van GVH tanulmány, mert volt egy tejpiaci vizsgálat, amiben látszik, hogy feketén-fehéren csökkent nem csak a SPAR-nak, hanem a teljes kereskedelmi szektornak az árrése a tejen, és a feldolgozóknál és a termelőknél keletkezett növekmény, tehát a többletnyereség az inflációból. Nyilván az embereknek az sokkal jobban érthető, hogy a boltban drágább a tej, mint hogy az ellátási láncban mi történik.
Az emberek csak azt látják.
Az biztos, hogy
az inflációs időszak az ilyen nyilatkozatokban keményebbé tesz,
mint amilyen, mondjuk, két-három évvel ezelőtt voltam. Aztán hogy ez jó vagy nem, azt nem tudom. Ha meg sem mondjuk, akkor meg mi van? Néma gyereknek…
Pont ott mondtad, ha jól emlékszem, hogy nem gazdasági, hanem szociálpolitikai döntések, intézkedések születnek.
Igen, egy hatósági ár, vagy egy árstop, az az. Csak ez most borzalmas a SPAR szempontjából. Fogyasztóként értem, tehát ne értse senki félre, teljesen értem, hogy az egy szociálisan megoldandó feladat, hogy a növekvő élelmiszerárak mellett, aki nem tudja azt megvásárolni, azt segítsük. De kérdezem, hogy miért a nagyvállalatoknak kell finanszírozni egy szociálpolitikai intézkedést? Mert az árstop, az egy szociálpolitikai intézkedés. Pont azért, mert válság van, mindenki azzal vádol minket, hogy ha a tej ára be van rögzítve, akkor a kakaót drágítom. És erre mi mindig azt tudjuk mondani, hogy ezt nem tudjuk megtenni, azért nem, mert így is esnek a volumenek, és a fogyasztó pénztárcája szűkös. A megjelent éves beszámolók májusban feketén-fehéren megmutatják, hogy milyen mértékű volt a kereskedelemben a profitráta csökkenés.
Esik a volumen? Úgy értem, hogy a darabszám.
Igen, esik a darabszám. Az érték az nő, mert enni kell. A darabszámok esnek, most a KSH szerint 12%-kal. Ehhez képest az élelmiszer infláció kettessel kezdődik, nyilván nálunk ez most nem árbevétel kérdés, hanem egy margin kérdés, tehát jelen pillanatban egy árréskérdés van terítéken. (itt fontos, hogy ez 2023 őszi adat, 2024 elején már más a helyezet!)
Tehát a működésképesség kérdése.
Igen, ez egy működésképességi kérdés.
Márkatanácsadóként az erős márkák fejlesztésének pártján vagyok, de nálatok hogyan állnak a saját márkás termékek?
Az árbevételnek több mint az egyharmadát teszik ki.
Becsapós megközelítés, hogy azt mondjuk, hogy saját márka meg gyártói márka, mert a saját márka is márka, az SPAR márka.
Ugyanabban a gyártóüzemben készült,
ugyanazon a gyártósoron lett legyártva, mint ahol a márka, mert ez a műfaj erről szól.
Az pedig, hogy melyik márkának a gyártósora, az nyilván termékfüggő.
Ebben vannak nagy csatáitok a gyártói márkákkal? Beengeded, nem engeded, most csak példákat mondok, tészta, üdítőital, bármi.
Van, denem az A márkákkal, hanem a B márkákkal. Merthogy az A márkáknak a létjogosultsága mindig meglesz egy saját márka mellett, de egy B, C márkának már nagyon megkérdőjeleződik a racionalitása akkor, amikor az egyharmadát el tudom adni saját márkával. Ausztriában ez az arány olyan 43-44 százalék. A diszkontoknál ez kétharmad fölött van.
Tehát a közepe tűnik el? Lesz egy prémium termékcsalád, egy nagyon magas minőség és utána jön a saját márka? És a kettő között mi marad?
A közepe lesz nehéz, mert nyilván ami
nekünk fontos, hogy saját márka és minőség legyen,
és én ezért mondom mindig, hogy nálam is S-Budget tejföl van a hűtőben, merthogy igenis, az egy nagyon jó minőség, nagyon jó áron. Nagyon odafigyelünk a minőségre, ezért például élelmiszerben nem is nagyon engedünk be alá termékeket. Nem élelmiszerben vannak még a saját márkás cikkeink alatt is árkategóriában termékek. De ezt élelmiszerben nem engedjük meg.
Érdekes, hogy az élelmiszerüzletekbe is bekerültek a nem élelmiszer, tehát ipari termékek. Ezt régen úgy hívtam, hogy a haszontalan tárgyak osztálya, de ezen már túlnőtt.
Nyilván, hogyha van alapterület, akkor igen. Mi azért arra próbáljuk a nem élelmiszer kategóriánkat is terelni, hogy olyat áruljunk, amire a háztartásban szükséged van, pláne egy INTERSPAR-ban. Nekem is, amikor elromlott két hónapja a porszívóm, akkor nálunk vettem egy porszívót. Nem a világ legdrágább porszívóját, de egy jó minőségűt.
A saját márkáról jutott még az eszembe, hogy ezt eléggé csúcsra járattátok mondjuk a hústermékeknél, mert van most már kettő húsüzemetek és talán épül a harmadik is?
Két húsüzemünk van, és van egy convenience üzemünk is, ahol kényelmi termékeket gyártunk.
Ez minek volt köszönhető? Nem volt elég jó a minőség, amit be tudtatok szerezni?
A marhavágóhíd Magyarországon nem annyira jellemző. A sertéshús nyolcvan százaléka Magyarországról jön, nagyon támaszkodunk a magyar beszállításokra. Ennek az az oka, hogy
minden cég próbálja megtalálni magának a stratégiai portfólióját,
amivel köti magát a vevőhöz. Nálunk ez egyértelműen a hús és a húskészítmények. Ugyanakkor ez egy nagyon érzékeny kategória, ennek a folyamatos árubiztonságát mind mennyiségi, mind minőségi oldalról akkor tudjuk garantálni, hogyha
az értékláncnak minél nagyobb része nálunk van.
Ez egy nagyon tudatos stratégia, amikor azt mondjuk, hogy a hús, az egy olyan boltválasztási szempont, amikor végig gondolod, hogy hova mész vásárolni. Ez egy kulcskérdés. És mi nem ezen akarjuk a legnagyobb margint hozni, de azt gondoljuk, hogy ez olyan, amivel bevonzzuk a vásárlót.
A húsiparban voltak konfliktusaitok, hogy ez saját?
Ez az ország második legnagyobb húsüzeme, a kényelmi termékekkel együtt több mint hetvenötmilliárd forint árbevétele van a cégcsoporton belül ennek az ágazatnak. Mindenki látja, de ez a húsipar is egy vertikum, a legnagyobb versenytársaktól, egy Picktől, egy Kometától vesszük az alapanyagot. A mohácsi vágóhíd például az egyik legnagyobb beszállítónk. Nem vesszük meg a Pick tálcás húsát, de a féldisznót igen. És akkor neki ez üzlet!
Oké, de a magyar mezőgazdaság, élelmiszeripar, egyáltalán ez az egész szektor nagyon meredek.
Maradjunk a példánál, hogy megvesszük a féldisznót a Picktől, áruljuk a Pick szalámit, meg áruljuk a Pick párizsit is, tehát egyszerre vagyunk egy beszállító-kereskedő viszonyban, és egy versenytársviszonyban, tehát ez egy szép kis ambivalens kapcsolat.
Itt mindjárt már be is kell hoznom a fenntarthatóság kérdését, aminek sok szempontja van. Ott van az ember, ott van a környezetvédelem, ott van, hogy magyar áru, magyar beszállító. Ebben a helyzetben, ahol az árazásnál is, meg a tervezésnél is nagyon észnél kell lenni – már ha lehet tervezni -, neked mik a legnehezebb döntéseid?
Ami az emberi sorsokkal összefügg, ott vannak a legnehezebb döntések.
A fenntartható működés is egyfajta elvárás, talán a fogyasztók részéről fölülírja az ár, amikor már a polcnál állnak.
Ez megint egy hit. Mindig azt szoktam mondani, hogy
kezdjük minél messzebbről, mert akkor tudunk megérkezni közelre.
Szerintem
az élelmiszer-kereskedelemben a mi üzleti modellünk az egyik legfenntarthatóbb.
Miért mondom ezt? Azért mondom, merthogy azzal, hogy nem vagyunk egy brutális nagy multi, viszonylag rövidebbek az ellátási láncaink. Mi nagyon keveset mozdulunk ki Magyarországról, vagy Európából. Nálunk nem fog a polc roskadozni chilei bortól. Merthogy nálunk ez egy alapfilozófia, hogy minél lokálisabban próbáljunk beszerezni.
Akkor nem áll keresztbe a hajótok a Szuezi-csatornában.
Maga az üzleti modell az – és megint minden viszonyítás kérdése -, hogy mi kiskereskedők vagyunk, mármint ha az európai piacot nézed, ahol a beszerzésed minél jobban közeledik oda, ahol vagy. Maga az üzlet, az üzleteink, azok lakóhely közelében helyezkednek el. Mindig azt mondják, hogy az a legjobb épület, amit nem kell felépíteni. Nagyon sok üzletünk már meglevő lakóházak, irodaházak aljában üzemel. Nyilván föl kell újítani, rendbe kell rakni a világítást, a klímát, tehát kell költeni az épületre, de nem feltétlenül hozunk létre új épületet, hanem úgy bemegyünk egy meglévő épületbe. Ehhez jön hozzá az, hogy mindig fontos volt, hogy gyalog is el lehessen jönni a SPAR-ba, és még az INTERSPAR-ba is. Nem húzódunk ki a városszélre, nem kell autót használni. Ez maga a lokáció, és akkor még visszatérve ahhoz, hogy mit árulunk, meg hogy árulunk, ez a csomagolásmentesség óriási divat. Most gyere be egy SPAR-ba, és nézd meg, hogy tulajdonképpen mennyi mindent meg tudsz venni csomagolásmentesen. Rengeteg a zöldségünk, nálunk meg tudod fogdosni a paradicsomot. Ott van a hús- és a felvágottas pult. Nyilván egy húst be kell rakni valamibe, de mekkora környezeti lábnyoma van egy néhány grammos zacskónak, amibe neked beraknak egy karajt, versus megveszed egy tálcán azt a karajt. Ezért mondom, hogy rengeteg minden van, amit teszünk a környezeti fenntarthatóságért már pusztán az üzleti modell, meg az üzleti logika, a gondolkodás alapján, merthogy évtizedek óta így működünk. És nyilván erre jön rá az, hogy
természetesen van fenntarthatósági jelentésünk.
Idén jelent meg az első olyan fenntarthatósági jelentésünk, ami csak Magyarországra vonatkozik. Csoportszintű pedig már 2015 óta van. Hogyha megkérdezed, a fogyasztók is összekötik a fenntarthatóságot velünk, amit a kutatások is igazolnak. Sokat beszélünk erről, élelmiszer-hulladékról, egészséges táplálkozásról, az, hogy milyen munkaadók vagyunk, ez mind a fenntarthatóságnak a része.
Ezek neked személyes részeid, vagy a tulajdonosi elvárás?
Én erről szeretek beszélni, mert azt gondolom, hogy ez működik, és hogy azt kell elhinnünk, hogy a fenntarthatóság az gazdasági értelemben is fenntarthatóságot jelent.
Ez nem egy drága hobbi,
ha más nem, az energiaválság mutatott rá erre legjobban, hogy egy LED-lámpa, az nem egy drága hobbi. Egy LED-lámpa egy olyan dolog, ami matematikailag is megéri.
Nyilván, itt a profit-fenntarthatóságról beszélünk, tehát nem kell ászerénynek lenni, ez egy win-win szituáció, hogy a cégek invesztálnak az embereikbe, a környezetükbe, a működésbe.
Nekünk is vannak olyan non-profit partnereink, akiket támogatunk és nyilván ennek az a célja, hogy adjunk vissza valamit a társadalomnak, de a fenntarthatóság 99 százaléka nem az, hogy én visszaadom a társadalomnak, hanem az, hogy
a hosszú távban hiszek, ami benne van a fenntarthatóság definíciójában is,
hogy a gyerekeim is tudjanak élni ebben a környezetben, mert rengeteg olyan boltunk van, ami ötven évvel ezelőtt is bolt volt. Ez tényleg nagyon összetett kérdés.
Női vezetőként mennyire figyelsz oda a női munkavállalókra? Egyáltalán téma-e ez? Mindig mondjuk, hogy női vezetőként, de hát nem női vezető vagy, hanem vezető vagy.
Igen, ez tök jó, hogy mondod, mert
engem mindig zavar, hogy női vezető. Nem az, hogy nő vagyok, az adottság.
Nyilván azért azt nem tagadom, hogy ennek vannak előnyei és hátrányai, valószínűleg kicsit több hátránya, mint előnye, de mindegy. Alapvetően, ha megnézed, nálunk a dolgozók kétharmada nő. Ha bemész egy boltba, jellemzően hölgyekkel találkozol. A vezetői csapatban is fele-fele arányban vagyunk. Nem tudom, mi lenne, hogyha IT-cégnél dolgoznék. Én a SPAR-ról tudom, hogy itt nem érzem azt, hogy hátrányban vagyok emiatt, mert tényleg sok nővel dolgozunk Magyarországon. Ausztriában már kicsit nehezebb a helyzet, de nem reménytelen, ott is most már nagyon alakul a helyzet. Az, hogy nő vagyok, a külső kapcsolatrendszerben, a vállalat külső képviseletében nehezebb, többször találkoztam nehezítő körülményekkel, mint belül.
Amikor azt mondjuk, hogy kemény döntéseket kell hozni és első számú vezetőként kell hozni kemény döntéseket, ott felmerülhet, hogy egy nő mennyire tud kemény lenni.
Ó, bocsánat,
szerintem kíméletlenebbek tudunk lenni, mint a férfiak.
Az biztos! Mindenféle szempontból.
Őszintén? Lehet, hogy ti, fiúk verekszetek, de hogyha arról van szó, hogy kíméletlenül őszintén mondd a másik szemébe, hogy mégis miről van szó, szerintem abban a csajok keményebbek.
A versenyben hogyan álltok a többiekkel? Tehát a konkurensekkel, a hasonszőrű élelmiszer-kereskedő cégekkel?
Hát versenyben.
Oké, de hol vagytok, hogy hányadikok vagytok?
Árbevételben a másodikak.
Ahogy mondod, hogy kis családi vállalkozás, kicsi cég vagytok, persze mihez képest, de mégis azt mondják, hogy Magyarországon az egyik legbefolyásosabb vezető te vagy.
Ezt a méret adja, tényleg. Magyarország második legnagyobb élelmiszer-kereskedője vagyunk, 915,7 milliárd forint volt a 2022-es bruttó bevételünk, 14 ezer embert foglalkoztatunk. De néha azt mondom, hogy
ha rám azt mondják, hogy befolyásos vagyok, akkor nem tudom, ki a valóban befolyásos,
mert sajnos elintézni kevés mindent tudok, és megint nem a házon belüli dolgokról beszélek. Befolyásos vagyok abban az értelemben, hogy igenis hatok 14 ezer ember mindennapjaira, de ha valóban befolyásos lennék, akkor mondjuk, nem fizetnénk ekkora extraprofit adót, amikor profitunk sincs.
De mégiscsak, láthatóan hatással vagy az egész iparágra.
Ennek örülök, ez egy jó visszajelzés.
Nem tudsz ezzel mit kezdeni? Már úgy értem, hogy nem érdekel? Tehát ez a fajta rangsor vagy lista, hogy itt a közvélemény, vagy a szakma hová tesz, az nem foglalkoztat? Mondjuk úgy, hogy a saját személyes márkád építésével foglalkozol tudatosan, vagy nem?
Személyessel nem, a cégével igen. Azt például nagyon tudatosan csináljuk, egyetértésben a vállalatcsoport filozófiájával, hogy
nálunk egy első számú vezetőnek igenis feladata az, hogy ne csak szórólapon keresztül kommunikáljon.
Nálunk az a cég filozófiája, hogy mi nyíltan beszélünk arról, ami jó nekünk, meg ami rossz. Tehát van egy kommunikációs feladatunk, és ez nem Heiszler Gabrielláról szól, ez a SPAR-ról szól az én fejemben, és teljesen mindegy, hogy Gipsz Jakab a SPAR ügyvezetője vagy én vagyok, annak az embernek ez feladata.
Most a döntésekről még az is eszembe jutott, hogy neked mi hozta a legkeményebb döntési szituációkat, mert mióta teljesen első számú ügyvezetője vagy ennek a cégnek, azért meglehetősen sok minden történt.
Volt egy hullámvasút, voltak zseniális éveink, amikor tök jól ment, most kevésbé zseniális éveink vannak.
Jött a Covid, az energiaválság, háború, politikai döntések, tehát nem mondom, hogy folyamatos krízis, kommunikációs krízismenedzsmentet kell csinálnod, de…
De gyakorlatilag igen.
De személyesen neked, és akkor most zárójelben hozzáteszem, hogy nőként, melyik helyzetek voltak azok, amikor a legnehezebben hoztál döntéseket? Mert ahogy beszéltük, nem mindig csak a matek van.
Amikor a sok rossz közül kell választani. Amikor el kell küldeni embereket, és az elmúlt tíz évben volt olyan, hogy vezetőket is kellett elküldeni. Ez egy felkészülési folyamat és nehéz döntés. Ennyi a személyes része. Az üzleti része,
amikor nem tudunk úgy előremenni, ahogy én szeretnék.
Most, az adók miatt sokkal kevesebb pénzünk van beruházásra, mint amit én ideálisnak tartok. És amikor szűkös a beruházási kereted és lenne 18 ötleted, hogy hol lehetne boltot nyitni, hol lehetne boltot felújítani, mit kellene megváltoztatni a logisztikai folyamaton, ez mind pénzbe kerül. Amikor szűkös a büdzséd és már tizedszerre mondod azt a kollégádnak, hogy figyelj, tök jó ötlet, meg normál körülmények között csinálni kéne, de nem csináljuk, akkor a szűkös erőforrásokat beosztani nagyon nehéz.
Gondolom, hogy ezek megviselnek, ebben hogyan tudsz regenerálódni? Hogyan tudsz ezeken túllépni?
Én nagyon szeretek ventilálni, akkor együtt sírunk egy kicsit. Nem szó szoros értelmében, de egy kicsit együtt ventilálunk a kollégákkal, hogy figyelj, ez nagyon jó és két hónap vagy két év múlva elővesszük a fiókból. Tehát
kibeszéljük.
Én nem szeretek ezekkel magamra maradni. De nyilván fontos az is, hogy amikor sok és állok otthon a gyaloglógépen, akkor ezek bevillannak.
Mondják, hogy a végén magányos a vezető, ezzel kell megküzdened.
Nagyon sokat segít az, hogy mindig többen vagyunk vezetők. Egy másfajta őszinteségi szinten lehet beszélgetni, mint egy több szinttel feletted levő kollegával és ez nekem óriási segítség.
14 ezer emberért, egy ekkora üzletért felelsz. A lányaidtól és a hűtőszekrényedtől indultunk. A munka-család egyensúlyt hogyan tudod velük is menedzselni?
Ráadásul úgy, hogy mi 7/24-ben működünk.
Persze, állandó stand by állapot van, de ezt te hogy kezeled és ők hogy viselik?
Nehezen, mert ha azt mondanám, hogy ebben nem voltak lemondások az ő részükről, akkor hazudnék. Biztos, hogy
ez óriási kompromisszum. Nekem az a szerencsém, hogy olyan férjem van, aki abszolút 101 százalékban támogat.
Nálunk föl nem merült, hogy nekem minden délután rohanni kell a gyerekért az óvodába, vagy a bölcsődébe, vagy az iskolába, mert ez egyértelműen a férjemnek a dolga. Bocsánat, így van.
Pont erről beszélgettünk mostanában többször, hogy milyen érdekes, hogy azt mondjuk, hogy női szerep, férfi szerep, közben csak sztereotípiák.
Bocsánat, hogy így mondom, de ez egy logisztikai feladat. Persze, egyébként tök jó, mert nem csak logisztikai feladat, mert nyilván jutalom, mert én ezt jutalomnak érzem, amikor a gyereket összeszeded, mert az első tíz percben csak úgy dől belőle a szó. A férjem így sokkal többet tud meg az ő mindennapjaikról, mert én hazaérek este, és akkor addigra már csak ez fogad: „Mi történt az iskolában?” „Semmi”. Megkapod a sztereotip választ, miközben az a pár perces időkapu csak akkor áll nyitva, amikor összeszeded, amit én nagyon ritkán élek meg, jellemzően pénteken, a férjem pedig megéli a hét többi napján.
Most péntek van, remélem, nem ebből raboltalak el.
Nem, most már nagy, 19 éves.
Őt már nem kell összeszedni.
Már nem kell összeszedni, a 15 évest meg már délben összeszedték, mert ma csak délig volt tanítás. Anyukámra bármikor számíthattam, amikor beteg a gyerek, akkor ő marad otthon vele. De mondom, a férjem és az anyukám nélkül ez nem menne, és nyilván a gyerek mást lát az anyukájától. De én azt látom és ez
nagyon fontos lenne, hogy egy női szolidaritás legyen.
Mert én se a férjemtől, se a gyerekeimtől nem kaptam negyedannyi, tizedannyi szemrehányást sem, mint anyukáktól az óvodai, meg iskolai szülői értekezleten. Hogy te ki vagy, te nem is jársz ide, , téged még soha nem láttunk, a te szegény gyereked.
Én azt sajnálom, hogy mi, nők nem vagyunk annyira egymással szolidárisak,
hogy mi megengedjük egymásnak azt, hogy neki az a fontos, hogy ő anya legyen és száz százalékban anya akar lenni, neki az a fontos, hogy mind a kettő meglegyen, nekem mondjuk, lehet, hogy fontosabb a karrierem, és hogy ezt a szabadságot, ezt mi egymásnak, nők, nem adjuk meg. És így mi vagyunk egymás legnagyobb kritikusai.
Pont egy férfi vezetőtől hallottam, akinek női vezető párja van, hogy ők is azt tapasztalják, hogy miközben a férfiakat ekézik, abban is van igazság, hogy a női vezetők, tehát a női menedzsertársadalomnak a legnagyobb kihívásait egyébként a nőtársaik adják és nem a férfi kritika.
A férfiakkal sokkal inkább a kapcsolatépítés a nehézség, amit én megélek.
Azért láthatóan valahogy megoldod ezeket.
Ehhez évek kellenek, hogy megszokják az arcodat.
Nagyon sok krízishelyzet, konfliktus van a világban, hogy összességében mit vársz? Stratégiát kell csinálni, de nehéz, mert nem tudjuk, mi lesz fél év múlva.
Optimalizálod egy vízióval és sajnos most a két-három éves idő az megfoghatatlan. Ami hagyományosan a három-öt éves stratégiánk, na azt most a legnehezebb kezelni. Van egy nagyon hosszú távú víziód, hogy te milyen élelmiszer-kereskedő vagy és szeretnél lenni, és közben van az, hogy a következő három-hat hónapban mit csinálsz. És a három-hat hónap és a nyolc-tíz év között most alig vannak időtávok, amiben tényleg gondolkodni tudunk.
Ahogy szokták mondani akkor nincs más hátra, mint hogy előre, marad a normális stratégia helyett a vízió?
Igen, most ez van.
Hiszel benne?
Igen. Most ebben élek, hogy
meg fogjuk csinálni,
mert le kell rakni mindig a következő három év számait, hogy minek, azt nem tudom, mert a jövő évben hiszek, azt úgy nagyjából látom, meg azt is tudom, hogy azok a kulcselemek, amik megvannak a jelenlegi rendszerünkben és amiken dolgozunk, hogy megváltoztassuk, az pár év múlva be fog érni.
Eddig is sok minden beért már, ennek ékes bizonyítéka, hogy a Menedzserszövetség és a Bayer Hungária közös Év Női Menedzsere Különdíj kitüntetettje lettél. Mégis csak előkerült, hogy női vezető. Hogyan fogadtad az elismerést?
Egyrészt meglepetésként ért, másrészről óriási megtiszteltetésnek tartom a díjat. Fontos pozitív visszacsatolás ez, melyhez megpróbálok méltó lenni. Az elmúlt években több női programban is részt vettem már mentorként, ahol fontos küldetésemnek tartom megmutatni a jövő női vezetői számára, hogy igenis megéri harcolni a céljainkért, még ha nőként ez olykor sokkal több erőbe és energiába is kerül.
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
