KŐSZEGI ANDRÁS
Ahogy leültünk, azonnal kikötötted és félredobtad a nyakkendődet. Alapvetően vonalasabb vagy lazább fickó vagy?
A Menedzserszövetség Év Menedzsere Díjának kitüntetettje:
JELASITY RADOVÁN
Jobban szeretem a pólót és farmert. Ha tehetem, biciklivel járok dolgozni, jobb ilyen öltözetben tekerni. Amikor a kollégák nyakkendőben és öltönyben látnak, már tudják, hogy „valahova” menni kellett.
Nem annak alapján lesz valaki vezérigazgató, hogy hogyan öltözik.
Ennél sokkal fontosabb dolgok is vannak.
Mik ezek a fontosabb dolgok? Mitől lesz valaki karakteres, karizmatikus vagy egyáltalán csak simán jó CEO?
Ezen még ma is sokat gondolkozom. Az energia fontos: meg kell találni magunkban, a kollégákban, az intézményben is. De ott van a vállalati kultúra kérdése is, annak megfejtése, hogy kik vagyunk, miben hiszünk. Ebből a szempontból pedig nagy a jelentősége, hogy
éljük-e azt, amit mondunk, vagy csak jár a szánk.
Kell egy nagyon jó csapat, akiket fair és transzparens módon választunk ki. A tulajdonost mindig sikerült meggyőzni, hogy azokkal dolgozhassak együtt, akik profik, és hozzám hasonlóan csak a bankért dolgoznak látástól Mikulásig.
Száz százalékot vársz el az embereidtől, azt mondod, hogy éjjel-nappal. A munka-család egyensúly?
Munkaidőben, hétfőtől péntekig csak a bank, szombaton meg vasárnap viszont nem ildomos dolgozni, erre a kollegáim figyelmét is felhívom. El is mondom mindenkinek, hogy nem kell félni, szombaton-vasárnap tuti nem fogok senkit felhívni. Hétköznap este hat után is csak akkor telefonálok, ha nagyon-nagyon nyomós okom van rá, ami körülbelül két-három havonta egyszer történik meg. Az Ersténél a kollégákban
nem munkaerőt látunk, hanem embereket.
Ezért például fontos, hogy a magánéletben is kiteljesedhessenek. A juttatási rendszerben egy idő után például mindenki választhat magának képzést, olyat, amit akar: mehet hímző- vagy netán cukrásztanfolyamra is – ami boldoggá teszi.
Azt mondod, inkább lazább vagy, és nyilván ez a lazaság kihat a szervezetre is. Most elárulok egy titkot: amikor jöttem be, nem azt kérdezték, hogy a vezérigazgató úrhoz jössz-e, hanem azt, hogy Radovánhoz jöttél?
Én ennek nagyon örülök. Az Erste egy tegezős intézmény, ahol a keresztnevükön szólítják az embereket. Ne azért adják meg nekem a tiszteletet, mert vezérigazgató vagyok, hanem azért, amit elértem. Az angol nyelv is segít. A legfurcsább mindig az, amikor egy kollégát kvázi angolul tegezünk, és utána áttér az ember németre, és hirtelen Herr Magister, Herr Professor, meg Herr Doktor lesz, ami szerintem nevetséges.
De azért a bankszektor mégiscsak egy nagyon konzervatív, vonalas szektor, igaz?
Mindenképpen az volt, de az új generáció ezt már egészen másképpen fogja fel. Régen, ha az ember bement a bankba, kiöltözött, ahogyan az orvoshoz is. Aztán mindenféle furcsa szavakat mondtak neki – ahogy az orvosnál is –, és a felét se értette, majd sok papírt toltak elé, tele hosszú és bonyolult körmondatokkal. A pénzügyeket körbelengte egyfajta tabu is, az emberek nem szerettek beszélni róla – nem csoda, ha nem igazán szerették a bankokat. Ez a távolság ügyfél és bank között viszont azért rossz, mert így nem tudunk hatékonyan segíteni. Ha az ügyfelek nem tudnak, akarnak vagy mernek tanácsot kérni, ha nem értik, amit mondunk, akkor nehezebben tudnak jó döntést hozni. Ezért igyekszünk közérthetően, zsargonoktól mentesen elmagyarázni a banki témákat, közelebb hozni magunkat az emberekhez. Ugyanakkor a bankszektorban a konzervativizmus a másik oldalról kötelező is, hiszen mások pénzét kezeljük, így nagyon szigorú szabályoknak kell megfelelnünk. Ez jelenti annak a bizalomnak az alapját, ami miatt működik a szektor. Magyarországon is emberek milliói tartják a pénzüket a pénzintézetekben ahelyett, hogy a párna alá tennék, és ezzel mindenki jól jár. A betétért vagy kötvényért kamat, a részvényért pedig osztalék jár. Jól jár mindenki, a betétestől kezdve a bankon keresztül egészen az adósig, illetve az államig. Annál rosszabb dolog nincs, mint amikor mindenki otthon tartja a pénzét. A bankszektor nemcsak minden gazdaság stratégiai ágazata, hanem a modern kapitalizmusban mindenképpen a társadalom egyik alapja. Ezt szolgálja az a hit, hogy ha beteszem a pénzemet, akkor vissza is kapom. Szóval
ugyan nagyot változott ez a szakma, de én csak remélem, hogy a bája továbbra is meg fog maradni,
mert szerintem ez egy fantasztikus dolog.
Nagyon érdekes, hogy azt mondtad, hogy a bankszektornak a bája. Mondhatnánk inkább, hogy reputációja. Vagy valóban így érzed, hogy a bankárok ilyen bájos emberek, és ez egy bájos szakma?
Szerintem abszolút nem vagyunk rosszak, túl „kockák” vagy beképzeltek, ahogy ezt időnként rólunk állítják. Főleg akkor, hogyha az ember megismer minket. Valljuk be őszintén, mi is a szolgáltatószektorban vagyunk, a különbség az, hogy
a mi szolgáltatásunkat úgy hívják, hogy pénz.
Mi az Ersténél épp azt tűztük ki célul, hogy a pénzügyeket hétköznapibbá tegyük, a bankolást pedig szerethetőbbé.
Említetted a fiatal generációt, ez sok szempontból fontos, mert nagyon gyorsan változik, hogy mik az elvárásaik a munkavállalói oldalon, kommunikációban és a pénzhez való viszonyban is. Hogyan lehet ezt a szektort, egy konzervatív intézményt ehhez igazítva működésben tartani, vagy áttranszformálni?
Csak úgy lehet, hogyha először mi transzformálódunk. Ha az új, Z generációs ügyfeleket nem hozzuk be ma, holnap, holnapután, akkor a bankszektornak nem lesz elég ügyfele. Tulajdonképpen
nekünk kell hozzáidomulnunk a jövő generációhoz és annak elvárásához.
A Z generációt már nem érdekli a vaskalapos bankár, a faberakás, a régi, óriási épületek, a fantasztikus irodaházak, hanem gyors, olcsó, mobilon 24 órán keresztül elérhető szolgáltatások kellenek nekik. Nem feltétlenül akarnak bemenni a fiókba: hisz bármikor és bárhonnan, bármit meg tudnak csinálni. Ha nem változunk, nem érjük őket el, akkor becsukhatjuk a boltot: tulajdonképpen kihalnak az ügyfeleink. De változás nélkül új kollégáink se lesznek, hiszen
ez a generáció munkavállalói oldalon is más elvárásokat támaszt,
onnan kezdve, hogy milyen gyorsan tud a hierarchián belül feljebb jutni, hány napot lehet otthonról dolgoznia. Szerintem a bankszektor ezt a szükséges transzformációt picikét bealudta, és ezt mindenképpen fel kell pörgetni a következő pár évben.
A home office nektek bejött?
A rugalmas munkavégzés nálunk ugyanannak a vállalati kultúrának a része, mint amiből a tegeződés vagy a megfelelő szabadidő biztosítása ered. Nálunk nem azért van home office, mert most divat, kötelező és nekünk is kell csinálni.
Én hiszek az otthoni munkavégzésben.
Szerintem a koronavírus előtti időszakra teljes mértékben nem fogunk többet visszatérni. Tíz vagy húsz évvel ezelőtt sok nagybank vidéki városokban nyitott szolgáltatási központokat – így volt olcsóbb egy call centert működtetni. Ha jobban belegondolsz, tulajdonképpen most minden munkavállaló lakása egy szolgáltatóközpont, mert otthonról tud dolgozni. Ez egy fantasztikus lehetőség. A bankszektorban nálunk a legnagyobb az otthoni munkavégzés aránya: 60 százalék. A munkahelyen nem kell lenni, csak a munkát kell megcsinálni. Nálunk jelenleg heti két napot kell bejönni, és három napot otthon is lehet dolgozni, beleértve a hétfőt meg a pénteket is. Nálunk nincs ilyen korlát, mint más cégeknél.
Igen, mert félnek, hogy így hosszabb a hétvége.
Ez a bizalomról szól. Mindannyian szeretnénk, hogyha hinnének nekünk, viszont én felteszem a kérdést, hogy mi hiszünk-e a saját kollégáinkban? Elvárjuk, hogy nekünk higgyenek, de miért ne hinnénk mi is kollégáinknak? Ennek egy nagyon fontos üzenete van:
az a kérdés, bízom-e a saját embereimben.
Állítom, hogy nagyon sok cég hamarosan nem fog találni elég munkavállalót, hogyha azt mondja, hogy náluk a hét minden napján kilenctől ötig be kell jönni.
Oké, de hisznek-e neked? Azzal kezdtük, hogy mitől jó egy jó vezető, tehát ehhez házon belül nagyon komoly elfogadottságnak és reputációnak kell lennie a felső vezetővel szemben.
A vezetők elfogadottsága fontos ebben is. Ugyanakkor a home office új követelményeket is állít a menedzserek elé. A mai vezető generáció még úgy nőtt föl, hogy egyszerűen nem tudja, hogyan kell vezetni egy olyan csapatot, amelyik nincs a szeme előtt. Ezt másképpen kell csinálni, más technikákkal, mert
ez egy egészen más világ. Tulajdonképpen velünk, vezetőkkel van a probléma.
Sokan nem tudják belőni azt, hogyha adnak valakinek egy feladatot, akkor az most három óra, fél nap vagy három nap megcsinálni. Ők még mindig úgy gondolják, hogy röntgenszemük van, hogyha valakire ránéznek, akkor tudják, hogy van munkája vagy nincs.
A röntgenszem mögött meg van egy borzasztó nagy ego és hatalomvágy, ha már a bájosságról beszéltünk. Nagyon sokaknak pont az a gátja, hogy nem bíznak a munkatársakban.
Mi alapján várjuk el, hogy bennünk bízzon meg valaki? Ahogy mondtam, ha azt szeretnénk, hogy bennünk bízzanak, meg kell bíznunk másokban. Hinnünk kell másokban és magunkban is. Van egy jó magyar mondás: mindenki magából indul ki. Nem kell home office ahhoz, hogy valaki ne dolgozzon. Ha valaki hunyni akar, képes rá a munkahelyén is. Elég nagy az épület, sok sarka van, étkező, kávézó, bagózni is lehet kint az épület előtt. Az ember a munkahelyén is képes ugyanúgy „lógni”.
Az elmúlt közel 20 évben elképesztő mennyiségű krízissel – pénzügyi válság, Covid, háború – nézett szembe a gazdaság, a társadalom, így nyilván a bankszektor is. Ezeket már finoman polikrízisnek hívjuk, folyamatossá vált a krízismenedzselés és a kríziskommunikáció. Neked vezetőként melyik jelentette a legnagyobb kihívást?
Az utóbbi négy évben először riadót fújtak a koronavírus miatt, majd az ukrán–orosz háború, az energiaválság és utána még egyszer tavaly a recesszió miatt. De valahogy, lekopogom, azért az egészet elég jól túléltük. Nekem mindenképpen a koronavírus jelentette a legnagyobb kihívást. Sose felejtem el azt a napot, amikor 2020 március 18-án körbeírtunk a kollégáknak, hogy mindenki vigye haza a laptopját, mert nem tudjuk, hogy holnap mi lesz. Mindenki itt várt a következő nap reggelén aggódva, hogy fog az egész rendszer működni, tudnak-e az emberek otthonról dolgozni, vagy nem. Hála Istennek, mi már a munkavállalók jelentős részénél addigra bevezettük a home office-t, így a többségnek volt laptopja. De az, hogy egyik napról a másikra egyszerűen eltűnnek az emberek, akkor
ez egy irtózatos sokk volt.
Aztán jött a következő kihívás, az általános hitelvisszafizetési moratórium bevezetése. Az esetek többségében sokkal jobban átvészeltük a nehéz helyzeteket, mint ahogy azt bárki is gondolta volna.
Érdekes, hogy ezt mondod, mert nem ezt vártam. Az egészségügyi válságnak nyilván volt hatása a gazdaságra is, de a korábbi válság alapvetően pénzügyi volt, a Covid alatt meg azért, mondjuk úgy, hogy a pénzügyi szektor köszöni szépen, azért jól volt.
A pénzügyi válsághoz korábban a bankszektor felelőtlensége is hozzájárult. Én akkor a másik oldalon dolgoztam, egy másik ország nemzeti bankjában ültem és egyben felügyelő is voltam, láttam a szabályozási hiányosságokat, a túlzott kockázatvállalás árát. A koronavírus-járványhoz viszont nem volt semmi közünk. Nagyon fontos volt, hogy lássuk:
nincs különbség, nincs egyik oldalon a politika, másik oldalon a gazdaság, meg a bankszektor – egy hajóban evezünk.
Ezen próbálok a Bankszövetségen belül is sokat dolgozni, hogy bebizonyítsuk: nem vagyunk egymás ellenfelei, az együttműködésben van az igazi erő.
Magyarországon meglehetősen turbulens most a bankszektor átalakulása, egészen odáig, hogy lemaradtatok például a Fundamentáról. Az együttműködés egyik generátora vagy, így ezeket hogyan éled meg?
Az interjút azért kezdtük úgy, hogy levettem a nyakkendőmet, mert az OTP közgyűléséről érkeztem. Meg kell tanulni, hogy mi az, ami a bankszektornak az érdeke és mi az én személyes, Erste bankos érdekem.
Az embernek tudni kell, hol a helye.
Ebben azért nagyon észnél kell lenni.
Mindig nagyon észnél kell lenni, ezt napi szinten gyakorolja az ember, amikor bankot vezet, vagy a Bankszövetséggel kapcsolatosan hoz döntéseket. A Bankszövetség elnökeként próbálok minél több olyan eseményt szervezni, ahol a közös érdek fontosabb az egyéninél vagy az adott bankénál. Én például egyáltalán nem örülök annak, hogyha egyik-másik bankban sokkal több az online csalás, mint nálunk, mert szerintem ez az egész bankszektornak nem jó.
Nem akarom azt az ágat levágni, amin magam is ülök.
Nagyon fontos különbséget tenni, mert szerintem sokkal több a közös érdek, amin együtt tudunk és kell is, hogy dolgozzunk, mint az, ami megoszt minket.
Nem feltétlen megosztás, de versenyezni kell, nem véletlen mondtam például a Fundamentát. Mint vezető hogyan élsz meg egy ilyen – nem mondom, hogy kudarcot –, kritikusabb piaci helyzetet?
Eddig, ahol indultunk egy felvásárlásért, azt mindig meg is nyertük. Ez volt az első vereség, de ebből is sokat tud tanulni az ember, és van is mit. Szerintem kell néha egy-két pofon is.
Amikor a hazai Ertse Bank vezetője lettél, borzasztó nagy veszteséggel vetted át a vállalatot.
2011-ben az Erste Bank a magyar bankszektornak a valaha mért legnagyobb veszteségével, kétszázmilliárd forinttal zárta az évet. Mindezt úgy, hogy az azt megelőző évben, 2010-ben az Erste Bank még kapott egy speckó plecsnit, hogy válságálló bank. Ebben a helyzetben a legnagyobb probléma az volt, hogy ilyenkor mit is csinál az ember. Ekkora veszteség esetén csak egy út volt, méghozzá előre.
Ilyenkor érdemes távlatokban gondolkodni,
felülemelkedni, megnézni, hogy az óriási veszteség mit jelent visszamenőleg az elmúlt húsz évre tekintve, vagy előre nézve a következő húszra. Szükséges egy mély levegőt venni, és megpróbálni olyan kompromisszumokat kötni, amelyekre nem is gondoltunk volna. Aktívan vettem részt abban, hogy létrejött az EBRD, a magyar állam és az Erste közötti megállapodás, és úgy gondolom, ez nemcsak a saját bankomnak, de az egész hazai pénzintézeti rendszernek és a gazdaságnak is hasznos volt. Egyébként pedig azt kell mondjam, hogy szerintem nagyon jó volt az együttműködés az Erste két 15-15 százalékos extra tulajdonosával 2016 és 2023 között. Volt ezzel kapcsolatban mindenféle félelem, mindenféle előítélet az elején. De én abban reménykedem, hogy ha valaki most megkérdezi az államot, vagy az EBRD-t, hogy hogyan érezte magát hét éven keresztül az Erste Bankban, akkor kedvező véleményt fognak mondani. Az első naptól kezdve nálam és az Erste oldalán is megvolt az „adjonisten”, és valószínűleg emiatt a másik oldalon is „fogadjistenre” találtunk.
Igaz, másik országban, de voltál nemzeti bank elnök is. Ahogy mondod, az a másik oldal. Melyiket élvezted vagy élvezed jobban? Most nyilván ebben a székben nem mondhatod, hogy az jobb volt, de mégiscsak, mit hozott ez a kettő?
Hat és fél évet voltam a szerb jegybank élén és saját magam mondtam le. Egyszerű volt a döntés: 42 éves voltam, és azt mondtam, hogy nem szeretnék még 10-20 évet eltölteni egy ilyen politikai környezettől függő helyzetben. Úgy döntöttem, hogy át akarok menni a másik oldalra, a kereskedelmi bankszektorba. Akkor még nem tudtam, hogy lesz egy ilyen fantasztikus lehetőség, hogy aztán visszajöjjek Magyarországra. Valljuk be őszintén, hogy ha az ember a nemzeti bank elnöke volt, nem mehet át a másik oldalra olyan könnyen és dolgozhat kereskedelmi bankárként – ugyanabban az országban biztosan nem.
Volt egy fantasztikus időszakom,
és kívánom nagyon sok embernek, hogy menjen át ezen a folyamaton. Fogtam a kistáskát, elmentem a sarki boltba, végigmentem az utcán, ahol az embereknek a szemébe tudtam nézni.
Ilyenkor hirtelen nem csörög már annyit a telefon, az ember már nem annyira fontos.
Akkor jönnek elő azok, akik tényleg barátok, igaz ismerősök, akik szívből támogatják az embert. Ha az ember hatalmon van, nagyon gyorsan – még akkor is, hogyha nem akarja –, elveszti a realitásérzékét.
A hatalom egy nagyon trükkös szakma!
Ez a mondás, hogyha más dimenziókat is nézünk, elég súlyos, de így van.
Fontos, hogy ha fent vagy, legyél képes lejönni és újra elindulni. Ez az, ami a vasat és az acélt is megerősíti. Édesapám mondta gyakran „magasról lehet nagyot esni”. Fontos, hogy az ember tudja, hol a helye. Ezért van az, hogy ha nekem holnap azt mondanák, hogy nem kell dolgoznom többé, azt csinálok, amit akarok, szerintem én másnap reggel megint bejönnék az Erstébe.
Azt mondtad nekem még a beszélgetésen kívül, hogy te egy zsoldos vagy.
Igen, a szó pozitív értelmében. Nem vagyok vállalkozó típus, bérbe adom a tudásom és hozok egyéni döntéseket.
Pontosan ismerem a határokat a tulajdonos és menedzser között.
Banki nyelven mondva hitelezettnek és hitelezőnek egyszerre lenni az nem megy. Viszont hiszek abban, amit csinálok, miközben tartom magamat a tulajdonos elvárásaihoz, és a felügyelet, illetve törvényi előírásaihoz is. Nekem az utóbbiak nem az ellenfeleim, hanem a barátaim.
Nem vonzott a tulajdonosi, vállalkozói lét? Ha még emlékszünk a jugoszláviai jólétre, ott sok lehetőség volt, például az első Adidas cipőm is onnan volt.
Azokkal sefteltem még diákként.
Évek óta tőled hallottam újra a seftelés kifejezést. Tehát volt a seftelés, a mai modernkori vállalkozások előképe.
Az egy erény volt akkor, azzal dicsekedtünk. Amikor ’92-ben úgy döntöttem, hogy kimegyek Amerikába, akkor édesanyám megkérdezte, hogy miért, fiam, itt olyan jól lehet élni. Akkor azt mondtam neki, hogy én csak egy helyen szeretnék dolgozni és ezen az egy helyen szeretnék annyi pénzt keresni, hogy ne kelljen még itt is fusiznom, meg ott is dolgoznom. Szerintem a Mama akkor már tényleg föladta, mert tudta, hogy evvel a gyerekkel valami baj van, mert egyszerűen nem hitte el nekem senki ’92-ben, hogy
igenis, egyszer majd megvalósulhat az az álom,
hogy csak egy helyen dolgozom és ott becsületesen megfizetnek érte.
Voltál Amerikában, Németországban, ezek merőben más nyelvek, merőben más kultúrák, teljesen más üzleti struktúrák. Melyik volt az a hely, ahol azt mondtad, hogy most megérkeztem?
Ami a legszebb most is a munkámban, hogy nincs olyan nap, hogy négy nyelvet ne használjak. Fantasztikus dolog, hogy a múltam minden napomban jelen van,
élvezem és értem a nyelvi, kulturális, történelmi különbségeket.
Mindig vigyázok is erre, jó, hogyha az ember egy szerb-osztrák, egy szerb-magyar, magyar–szerb relációban gondolkozik. 1987-ben, a Magyar Néphadsereg után mentem külföldre, és 24 éven keresztül nem jöttem haza. 2011-ben tértem vissza, és bevallom hősiesen, az első 2-3 év azért nem volt olyan könnyű. Beszéltem a nyelvet, de kellett egy kis idő, mire a társadalom és az üzleti világ részévé váltam.
A finom szövet.
Ez a finom szövet. Ki, kivel, mikor, hogyan, meddig… Ehhez igenis idő kell, míg az ember megtanulja. Tényleg rengeteg idő kell, még akkor is, ha beszéled a nyelvet, hogy megértsd azt, hogy egy társadalom hogyan működik. Bevallom őszintén, ha most visszaküldenének Belgrádba, megint a nulláról kellene kezdeni, mert időközben jött egy új generáció, új pártok, új befektetők. Most természetesen itt érzem a legjobban magam, mert ez az a hely, ahol bemegyek egy étterembe, akkor tudom, hogy ez ott ül, az ott ül, ez ezzel beszélget, az azzal tárgyal. Ilyet például Németországban sosem tudtam elérni. Szerbiában még úgy-ahogy.
Akkor maradjunk ennél, mert érdekes, hogy Szerbiában magyar vagy, itt meg egy kicsit szerb. A név behatárol?
Emlékszem, főleg a jegybankelnökségem elején rengeteg újságcikk jelent meg, hogy majd a teljes szerb bankrendszert az OTP-nek fogom privatizálni. Magyarországon meg pont a lónak a másik oldalára estem. De mégis, a Magyar Bankszövetség is egy Jelasity Radovánt választott meg elnökének, és remélem, ez bizonyíték arra, hogy a szakmaiság a legfontosabb.
Igen, de azért a politika és a gazdaság kombinációi veszélyes elegyet tudnak alkotni, tehát az ember ilyen pozíciókban a legnagyobb jóindulat mellett is könnyen a célkeresztben találhatja magát.
Szerintem főleg akkor, hogyha mellette valami más hibát is elkövet. Egy Magyarországon élő kisebbség képviselőjeként talán még jobban érzem azt, hogy mit jelent kompromisszumot kötni, mit jelent az embereket közös asztalhoz leültetni és megpróbálni közös nevezőt találni.
Szép a magyar nyelv: közös, közösség.
Igen.
Egy közösséget úgy lehet jól egyben tartani, ha kompromisszumkészek vagyunk? Meddig tart nálad ez a kompromisszumkészség?
Lehet, néha-néha túlzásba is viszem, és bevallom őszintén, ami engem legjobban zavar az utóbbi pár évben, az az, hogy
egyre ritkábban ülünk le olyan emberekkel, akikkel nem értünk száz százalékban egyet.
Pont pár nappal ezelőtt szerveztem egy ilyen vacsorát, amikor a házunkba meghívtam pár embert, akikkel nem mindenben értünk egyet. Rájöttem arra, hogy ez nem olyan könnyű feladat, úgy végigülni egy vascorát, hogy nem mindenben értek egyet a mellettem ülővel. Viszont nagyon fontos és hasznos.
A politikában, a gazdaságban?
Ez mindegyikre vonatkozik. De ehhez kell érvelni, ehhez fölül kell emelkedni önmagunkon, közös nevezőket kell találni. Ez nem olyan könnyű feladat. Sokkal jobb volna, ha mindenki nyitottabb lenne arra, hogy a másik oldallal is leüljön.
Egy picit provokáljunk, és ne mindenki csak a maga kis csapatával barátkozzon.
A másikról pedig ne az érzelmek alapján döntsünk, hanem konkrét tények alapján.
Vezetőként hogyan érzed a társadalmi, közéleti, politikai állapotokat?
Élből nem szólok hozzá. Nem szeretem az embereket megosztani, én mindig közös nevezőt próbálok találni. Semmi sem könnyebb, mint gyorsan összeveszni, ahhoz mindenki ért, ahhoz nem kell sok ész, az nem egy siker. Az egyik legnagyobb kihívásnak azt tartom, hogy amikor kollégákról van szó,
ne érzelmek alapján döntsek, hanem a tények alapján.
Ha én kizárólag érzelmek alapján választottam volna vezetőket, akkor lehet, hogy egy jelentős részük már nem lenne ott. De ők azért vannak, hogy profi, jó, sikeres munkát végezzenek. Építsenek egy jó csapatot és teljesítsék a követelményeket. Ha valaki ezen túl még szimpatikus is, az mindenképpen egy plusz, főleg nekem. Az egyik kollégám mindig azt mondja, egy feudális meg egy kapitalista szervezet között ez a különbség, hogy a feudálisnál az első és a második helyen is az a legfontosabb, hogy ki mennyire szimpatikus a főnöknek.
Személyes küldetésednek tartod a pozíciódnál, de akár a hatalmadnál fogva, hogy ezen változtass? Tudsz ez ügyben bármit tenni, vagy alkalmazkodsz?
Az Ersténél mi 2017 óta tudatosan keressük azt, ami különleges munkahellyé teszi a bankot. Próbálunk egy másféle szervezeti kultúrát és csapat szemléletet kialakítani. Sok olyan cég van, ami másképpen működik, mint amit megszokott a magyar társadalom. Példaként mondom: az itt töltött 13 év alatt sikerült minden igazgatósági döntést úgy meghoznunk, hogy senkinek nem kellett a kezét fölemelni és szavazni. Mert már az igazgatósági ülés előtt tudtam azt, hogy ki az, aki ellenezne valamit; ki az, aki nem elégedett, és akkor ezt a témát már előzetesen megbeszéltük. Szerintem sokkal jobb az is, ha csak a hat igazgatósági tag ugrik maga között egymásnak, mint hogyha még tíz kollégájuk ott van, és ezt még végig is nézi. Lehet ezt másképpen is csinálni. Vagy egy másik példám.
Nyilvánosan senkit nem szoktam kritizálni,
ha hibát követ el, mert azt mondjuk, hogy hibázni szabad; viszont, ha valaki nem vállalja el a hibát és maszatol, az már nagy bűn. Az egy teljesen emberi dolog, hogy valaki valami hibát elkövet, de az, hogy megpróbálja azt eltusolni heteken meg hónapokon keresztül, na, az már büntetendő.
Elképesztően gyorsan változik körülöttünk minden, a technológia, a társadalom, a geopolitika, a környezeti kihívások. A szakmádat érted, ez nem kérdés, de ebben a borzasztó gyorsan változó környezetben akár szektoriálisan, akár személyesen vagy vezetőként most mi hozza a legnagyobb kihívásokat?
Egyrészt számomra nagy kérdőjel, hogy a bankszektornak hol van a jövője az elkövetkező tíz évben. Mit érhet el az összes „külsős” kezdeményezés, amelyek direktben a banki tevékenységgel, a prudenciális és egyéb szabályokkal nem szeretnének foglalkozni, de aztán a banki szolgáltatásba itt-ott belecsipeget. Tényleg az a sorsunk, hogy nekünk marad a sziszifuszi munka, és minden jót és szépet meg valaki más fog szolgáltatni?
Ezek globális vagy hazai szereplők?
Elsősorban globális szereplők. Jelentős részük azért Magyarországra még nem jutott el, de sok szereplő már jelen van, miközben egy nyitott nemzetközi térben kell versenyezni, úgy, hogy a pálya a „külsősöknek” lejt. A politikusok ugyanis nagyon sokszor elfelejtik azt, hogy ha valamit ők előírnak, az a Magyarországon licenccel rendelkező bankokra vonatkozik, de a külföldön licenccel rendelkezőkre már nem. És ez nemcsak adóterhet jelenthet, de szabályozási kérdéseket is. Magyarországon egy magyar bank vezetőjeként, a Magyar Bankszövetség elnökeként természetesen
az érdekel elsősorban, hogyan lehet ezt a bankszektort tovább erősíteni.
Hogyan lehet ebben a bankszektorban még több betétet beszedni, mert abból a még több betétből lesz holnap még több hitel, több állampapír, abból meg nagyobb gazdasági növekedés. Engem személy szerint pedig nagyon érdekel, hogy az egész Európai Unió és az egész kelet-közép-európaiság hol lesz a következő években, évtizedben.
Ez akár még annál is izgalmasabb téma, mint a pénz?
Sokkal izgalmasabb! Most májusban 20 éve, hogy Magyarország is az Európai Unió tagja lett. A 20 éves gyerekeinket is már felnőttnek tartjuk.
Felnőttek, de tapasztalatlanok?
Sokan még most is így viszonyulnak hozzánk. Ám én a húszéves gyerekemet sokkal jobban megbecsülöm, mint ahogy talán minket megbecsülnek. Amikor külföldön járok, mai napig is gyakran hallom a következő kommentet: „annyi pénzt kaptok az EU-tól, mi a francot ugráltok ott”! Szerintem ideje volna, főleg a mi generációnknak, a másik oldallal újra leülni, újra átbeszélni, hogy mi történt, hogy történt, hogy néz ki a jövő, ki mennyi hasznot húzott ebből az egészből, mert
szerintem nem mindig és mindenben értjük meg egymást pontosan.
Érdemes volna arról is nagyon nyíltan beszélni, hogy ebben a folyamatban még nagyon sok mindent meg kell csinálni.
Ezek rendkívül súlyos kérdések.
Mára a világ nagyon megváltozott, Kelet-Európa egy fantasztikus változáson ment keresztül és nagyon sok esetben már nemcsak a „best practice / jó gyakorlat” és a tudás van nálunk, hanem részben a pénz is. Csak egy példa: azonnali fizetési rendszer Magyarországon már négy éve működik, messze lehagyva bármelyik nyugat-európai országot. Ha mondhatok egy történelmi példát: Ferenc Józsefet is egy kényszer vitte a 1867-es kiegyezésbe, aminek köszönhetően nyert a Monarchia még 50 évet. Még több kiegyezéssel talán még tovább húzhatta volna.
Az idén te lettél a Menedzserszövetség Év Menedzsere díj kitüntetettje, mondhatnánk, hogy a legek legje. Ezt a fajta elismerést ebben a karrierútban, hová helyezed?
Először is nagyon büszke vagyok. Nem gondoltam, hogy engem fognak megválasztani, mert tudomásom szerint sok kiváló vezető közül esett rám a választás. Köszönöm még egyszer azoknak, akik rám szavaztak, anélkül, hogy tudnám, hogy kik ültek a bizottságban. Büszke vagyok, mert sose gondoltam volna, hogy egy ilyen múlttal és egy ilyen kulturális beállítottsággal, az ember lehet az év legjobb menedzsere. A menedzserekre azért nagyon sok pejoratív jelző is rá van aggatva, hogy fölfele nyal és lefele rúg, pozícionál, politizál, ezt, azt, amazt csinál… Aki engem ismer, az tudja, hogy abszolút nem vagyok ilyen ember, és vannak itt még nagyon jó, pozitív és meglepő vezetői példák. Lehet az ember úgy is az Év Menedzsere, hogy a portán azt mondják, hogy Radovánhoz jöttél? Remélem, hogy ez a jövő! Szerintem
egy olyan vezetői alkat mint én, húsz évvel ezelőtt még kizárt, hogy egyáltalán menedzser lehetett volna.
Húsz évvel ezelőtt az volt a vezérigazgató, aki tudja a tutit, aki megmondja, akit csak követni kell. Ez a társadalmi változás óriási dolog. Ma már ilyen háttérrel, ilyen tapasztalattal, ilyen napi viselkedéssel lehet az ember vezérigazgató. Lehet az is vezérigazgató, aki biciklivel jár be dolgozni, és nemcsak a PR miatt, hanem 5300 kilométer van a biciklijében. Remélem, hogy sokkal több olyan vezérigazgató lesz, és sokkal több olyan ember lesz az Év Menedzsere, aki hozzám hasonló értékeket képvisel.
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
