KŐSZEGI ANDRÁS
Menedzserként már hatalmas tapasztalatod van, így számodra mit jelent a fiatalság?
A Menedzserszövetség és a D.A.S. LegitiMo Jogvédelmi Biztosító közös Év Fiatal Menedzsere Díj kitüntetettje:
SZABADOS M
Ez a pillanattól függ. A komolyabb nehézségek közepén nem érzem. Közel 40 éves vagyok, de belülről 25-30 év körül megrekedt az idő, szóval a normál hétköznapokban általában fiatalnak érzem magamat.
Magyarországon egy meghatározó vállalat első számú embereként számtalan vezetővel találkozol, legyenek akár politikusok, akár más cégek vezetői. Ebben a körben hova helyezed el ezt a tapasztalatot?
Azzal kezdem, hogy általában mit szoktak reagálni az emberek. 37 évesen lettem kinevezve, a tulajdonosok akkor szavaztak bizalmat, így nagyon sokan csodálkoznak, mert Magyarországon vagy Közép-Kelet-Európában nem gyakori, hogy egy harmincasnak adják át a stafétabotot. Ehhez én is fiatalnak éreztem magam akkor, de ha visszanézek a karrieremre, minden egyes komolyabb állomásnál ez volt a jellemző. Általában hamarabb kerültem bele egy-egy pozícióba, mint ahogy késznek éreztem volna magam rá, ezért
volt olyan, hogy azt éreztem, túl fiatal vagyok hozzá, nincs elég tapasztalatom.
Az idő viszont igazolta, hogy nem minden esetben lehet egyenes arányt felállítani a kor és a tapasztalat között, mert sok olyan huszonéves fiatal is van, aki bizonyos területen komolyabb és masszívabb tudásra tett szert, mint sok 50 éves. Elvitathatatlan azonban, hogy bizonyos tapasztalatok megszerzéséhez kell jó pár évtized. Vállalati szinten
sok tanulási folyamaton mentem át a mai napig,
ami annak köszönhető, hogy egy rendkívül intenzív pályafutást biztosítottak a tulajdonosok, mint utóbb kiderült tudatosan.
Ennél a vállalatnál a hierarchia alján kezdtél csomagolóként.
Igen, gimnazistaként nyaranta diákmunkás voltam. Ez nem volt szokatlan a számomra, mert már általános iskolás koromban dinnyeföldön, kőműves mellett, és asztalosműhelyben is vállaltam munkát. Édesapám a Mogyi műszaki osztályán dolgozott, ahol a munkatársak gyerekeinek biztosítottak egy havi nyári munkát, így én a csomagoló csarnokban kezdtem, ahol a csomagolás mellett, raktárt söpörtem, kamiont pakoltam. Ott kezdtem el megismerni a cég működését.
Édesapámtól az asztal mellett állandóan azt hallottam,
hogy milyen jó cég a Mogyi. Mi sem bizonyítja ezt jobban, minthogy az International Business School budapesti iskoláját Mogyi-ösztöndíjasként kezdtem, mivel a magas tandíjat a szüleim nem tudták kigazdálkodni a 10 testvérem mellett. Édesapám egy év kérlelés után fordult a tulajdonosokhoz, hogy segítségét kérjen, akik azonnal a tanulmányaim mellé álltak.
Jól értem, hogy tíz testvéred van?
Igen, tíz testvérem van, és egy kis vidéki faluban nőttünk fel.
Hol?
Érsekcsanádon, ez Baja mellett van, a Mogyi központjához egész közel. A Mogyi tulajdonosai is ebből a faluból származnak.
Hányadik vagy a sorban?
A második. A legidősebb fiú.
Te akkor az egyik nagy öreg vagy?
Igen.
Akkor ezek szerint van egy nővéred, aki a legidősebb.
Így van, és van még kilenc fiatalabb testvérem. Nem több „fészekből”, hanem egy apukától és egy anyukától.
Akkor neked az nem lehet új, hogy emberekkel foglalkozol, feltételezem, hogy egy ekkora családban, ilyen adottságokkal és körülmények között a nagy testvérek meglehetősen sok feladatot kaptak a többiek istápolásában.
Ez így van, be volt osztva, hogy kinek mi a feladata.
Emlékszem a munkához való hozzáállásra is, amire neveltek.
Édesapánk szavai csengenek a fülemben: „Fiam, lásd meg a munka örömét, meg fogod tapasztalni, hogy lesz gyümölcse!”. Ez a szemlélet kísért végig az eddigi pályafutásom során.
Neked megvan a bizonyosság, hogy édesapádnak igaza volt. Általánosságban azt kell, hogy mondjam, hogy a mostani fiatalabb generáció számára a munkának az öröme vagy a munkának a szépsége elég nehezen megfogható. Ezzel te hogyan találkozol?
Tényként kezelem, hogy a munkában megvan az öröm.
Amikor valamit elvégzünk – ezt ugyan tudományosan nem tudom alátámasztani –, felszabadul bennünk valami jó. Ez generációktól függetlenül ott van minden emberben. A kérdés az, hogy rá van-e vezetve, hogy ezt észre akarja venni. Nekem ez kicsit olyan, mint amikor csokoládét eszünk. Aki szereti a csokoládét, azt egy nagyon kellemes érzéssel tölti el, amikor eszi. Ha tudom, hogy mit kell elvégezni, akkor elvégzem, még akkor is, ha nincs hozzá nagy kedvem, mert utána olyan jó érzés, hogy befejeztem. Ezt itt tapasztaltam meg először. Sokáig apukámat sem értettem, de aztán rájöttem, hogy igaza volt.
Ez a képesség a mai fiatalokban is ugyanúgy ott van,
látom a saját gyerekeimben is, csak rá kell őket vezetni.
Még ha nagyon fiatalon is kerültél a legfelsőbb pozícióba, de lépésről lépésre a különböző beosztotti, menedzseri, vezetői szinteket végig kellett járnod. A mai online világban a fiataloknak nincs türelme kivárni dolgokat, és beletenni ezt a fajta kitartó, alázatos munkát. Minden instant és azonnal kell. Tisztelet a kivételnek, de ezt hogyan érzékeled?
Amiben talán más a mostani pályakezdők elképzelése, és ezt nem feltétlenül az ő számlájukra írom, hogy nagyon sok cég precíz, részletes, szinte félévente magasabb pozíciót ígérő pályaívet ajánl, ami ezáltal alapelvárásukká vált. Nálunk anno háromévente volt egy ugrás, ezt most szétbontottuk pozíciókra, így minden évben van egy szintlépési lehetőség, miközben ugyanazt az utat járják be.
Figyelem a különböző fórumokon a generációk közötti különbséget,
és ezzel valamit tennünk kell, sőt teszünk is. Igyekszünk olyan karrierlehetőséget biztosítani, amiben kiteljesedhetnek.
Kinek a számlájára írjuk?
Az egyre gyorsabban változó világ számlájára.
Közel harminc országban vagytok jelen, mindennek az adottságaival és következményeivel. Magyar vállalat vezetőjeként ezt a folyamatos és sok változást te hogyan tudod kezelni?
Az egyik módszerem a sok lábon állás. Legyen szó az alapanyagbeszerzésről, a valutapiaci- és termékkitettségről. Ha az egyiknél gond van, a másik ki tudja húzni. Szerencsére nagyon jó csapatunk van, amikor probléma adódik, akkor összedugjuk a fejünket, és mindig van valaki, akinek pont van egy jó megoldása. Emellett az is fontos, hogy van, aki lelket önt a társaságba, hogy nincs gáz, vagy van, de nem akkora, és valahogyan meg fogjuk tudni oldani.
Mindenre reagálunk.
Az elmúlt években szinte folyamatos a krízismenedzselés, olyan dinamikusan változik minden. Beütött a Covid, az ukrán helyzet is szinte mindent fölborított, kormánydöntések, satöbbi, tehát nagyon sok olyan dolog van, amire muszáj reagálni és kényszerpálya, amihez alkalmazkodnunk kell.
Krízismenedzselésben már komoly tapasztalataid vannak.
Elég sokat foglalkoztam ezzel. Biztos sokan vannak, akiknek a miénktől nagyobb tapasztalata van; de igen, a cégnél elég sokszor a problémás projektekre, feladatokra dobtak be.
Mi kell ehhez, milyen képesség?
Kincstári optimizmus, valamint az, hogy nem a probléma dimenzióját nézi az ember, hanem a megoldandó feladatot. Mindig úgy álltam hozzá, amikor kaptam egy nehéz feladatot, hogy
meg kell oldani a legjobb tudásom szerint, és optimistán bíztam benne, hogy sikerülni fog.
Ez a mentális része, de kell hozzá még valamilyen technikai adottság?
Talán hívő emberként ebben van egy kicsit több ajándékom. Nem pánikolok be, higgadt fejjel tudok gondolkodni, sőt ilyenkor érzem magam elememben. Racionális vagyok,
végtelenül leegyszerűsítek mindent,
és talán pont ezzel tudom a csapatot is magam után húzni. Szerencsére vagy inkább fölülről jövő útmutatásra is szükség van, tehát akármilyen ügyesek vagyunk, ha a körülmények nem úgy alakulnak, akkor nagyon rossz irányba is el tudnak sülni dolgok.
Ezt lehet tanulni?
Ha valakinek nincs is ilyen természete, ezt biztos lehet fejleszteni, de látom a kollégáknál, hogy ki az, akit krízis esetén nem érdemes odaengedni, és ki az, akiben benne van ez a képesség, tehát adottság is kell hozzá.
Érdekes, hogy említetted a hitet, pedig arról gyakran megfeledkezünk. Nem akarok a vallás felé elmenni, de manapság a tiszta értékrendből társadalmi-gazdasági szinten viszonylag nagy hiány van. Nyilván mindent meghatároz a másnapi profit, ez a gyors változás, de eközben rengeteg mindent elveszítünk. Ez az értékrend mennyire tud támogatni?
Innen merítem az erőmet. De hadd tegyek hozzá még egy aspektust. Egy közösséghez is tartozom, ahol nem teszünk különbséget a gyári munkás, a mezőgazdász, az állattartó, a menedzser között, mindenki egyenlő.
Ez tart emberként két lábbal a földön,
miközben sokkal nemesebb célt tartok szem előtt. Amikor az embernek van egy magasabb rendű célja is, akkor erőt kap arra, hogy a hétköznapi nehézségeken átlendüljön. Tehát a hit egy nagyon erős kapaszkodót ad az ember életének.
Ez elég nagy kitettséget is jelent.
Ezt nem így látom. A tulajdonosok, akik a céget alapították és harminc évig vezették, ők is igyekeztek minden partnert korrektül kezelni. Az adott szó ugyanannyit ért, mint a legkomolyabban alátámasztott szerződés. A cégen belül, ha megkérdeznél bárkit a hitelességemről,
tudják, ha mondok valamit, akkor az úgy van.
Hitele van az embernek. Ugyanúgy a partnerek felé is. Még a nagyon komoly szerződések esetén is előfordul, hogy telefonon egyezünk meg, és ahhoz tartjuk is magunkat. Ez ott van az üzleti életben, és hosszú távon
nem lehet máshogy, csak komoly tisztelettel és becsülettel működni.
Előbb-utóbb kibukik az, ha valaki nem így működik. Lehet, hogy megint csak a naivságom, vagy a kincstári optimizmusom mondatja ezt velem, de én tényleg nagyon sok esetben látom ezt az emberekben.
A nyári diákmunkától az ügyvezetésig nagyon sok területet bejártál. Voltál kereskedelmi és marketingigazgató, feleltél a beszerzésekért, a logisztikáért. Érdekes, hogy a kontrollinggal is foglalkoztál, ez nem okozott benned néha mély belső ellentmondást?
Egyáltalán nem, mert folyamatosan a cég érdekeit tartottam szem előtt.
Igaz, de a pénzügyi terület egy másik attitűd.
Kíváncsivá tett, mert feladatot és fejlesztési lehetőséget láttam benne. Ne felejtsük el, hogy ez egy garázscégből kialakult családi vállalkozás, ami folyamatos fejlődésen ment keresztül. Magától értetődő volt az, hogy egy kereskedelmi vezetőhöz hozzátartozik minden leányvállalat teljes körű felügyelete: a pénzügy, számvitel, jog, HR, ellátási láncok és a kontrolling vonatkozásában egyaránt. Eleinte csak a pénzügyi számvitel kapott teret, így a kontrolling kiépítése elkerülhetetlen volt. Láttam azt, hogy a saját életemet könnyítené meg, mert a döntéseket nem tudom jól meghozni menedzseri számviteli rendszer kiépítése nélkül. Ezért vettünk fel egy nagyon ügyes kollegát, akivel heti szinten sokszor leültünk, agyaltunk, és elkezdtük kialakítani a rendszert. Egy-két év után már csak arra tudott gondolni mindenki, hogy eddig, hogy tudtunk enélkül élni. Ez egy garázscégből alakult vállalatnál így működik. Nem nézzük, hogy van-e érdekellentét vagy sem.
Nagyon sok mindent kellett egy ilyen családi vállalkozásban kialakítani, stratégiai szintre emelni. Az, hogy a HR, a marketing, a márkaépítés vagy a fenntarthatósági kérdések stratégiai szinten bekerüljenek, az egy nagy kihívás, sokszor még a nagyon nagy vállalatoknál is problémát okoz, nemhogy egy családi vállalkozásnál.
Szerencsés voltam. Menjünk területről területre. A HR-nél a tulajdonosok az embereket mindig tisztelték. Mindig arra törekedtek, hogy a környéken a jól fizető, sőt ha lehet, a legjobban fizető cégek közé tartozzunk. A takarító néni és a topmenedzser ugyanolyan emberi értéket képvisel, persze más felelősségi körökkel. Eleinte nem is volt tudatos stratégiai HR, de már akkor is sok attribútuma volt a HR folyamatoknak, nekem ezt már csak strukturálni kellett, és bizonyos plusz, a kor elvárásainak megfelelő elemeket beépíteni. Tehát nagyon jó alapok voltak. Ugyanez igaz a marketingre. Amit tanítanak az iskolákban, azt a cég ösztönösen megérezte, hogy melyik pillanatban, hol kellett az árral, portfólióbővítéssel menni, a tulajdonosok és a kollégák ezeket nagyon jó érzékkel ragadták meg, így nekünk már csak erre kellett építkezni,
a kor kihívásainak megfelelően.
A fenntarthatósággal szintén azt mondhatom, hogy szerencsés helyzetben vagyunk, mert a Mogyinak józan ész alapú a működési elve. Alap filozófia, hogy azt az energiát, amit nem kell elhasználni, azt ne használjuk el; ne gyártsunk hulladékot, mert az pluszköltség és amúgy sem jó a környezetünknek. Szerencsére nem egy túl szennyező iparágban vagyunk.
Viszont az élelmiszer és a mezőgazdaság kényes iparág.
Így van. A mezőgazdasági részt illetően az EU beszabályoz mindent. Még ha akarnánk se tudnánk olyan nagyon rosszul csinálni, mert komoly előírásoknak kell megfelelni a termelőinknek, úgyhogy nem érzem azt, hogy nekünk olyan nagy ökológiai lábnyomunk lenne. Amit csak tudunk, Magyarországon termeltetünk, hogy a logisztikában se kelljen fölösleges száz meg ezer kilométereket mögé tenni, úgyhogy ez mindig is józan törekvésünk volt.
Azt mondod, hogy ösztönösen jól csináltátok a dolgokat. Nagyon sokszor hiányolom a vállalatok vezetéséből az intuíciót, ezt a fajta ösztönösséget. Elmentünk abba az irányba, hogy most mindenható az adat és a mesterséges intelligencia, és ezt a típusú emberszemléletet nagyon sokszor kivonják a képletből. Erről mit gondolsz?
A kettő ötvözésében hiszek. Pont emiatt építettünk ki adatalapú megközelítést, de ez nem ad mindenre választ,
nagyon sok esetben megérzésen, tapasztalaton alapuló döntéseket kell hoznunk,
és ennek kell teret engedni. Hogyha megtérülés alapon ítélünk meg minden egyes beruházást, akkor a mai változó világban nagyon sokszor rossz döntést hozhatunk. Igenis kell az az intuíció, kell az a vállalkozói kedv, és szerencsére a tulajdonosokban ez genetikailag megvan. Ebből mi is nagyon sokat átvettünk, ilyenek vagyunk, úgyhogy mi ezt rendszeresen alkalmazzuk. Nem mondom, hogy mindig jó döntést hozunk, de az esetek többségében azért ezek a megérzések bejöttek.
Mi történik rossz, vagy nehéz döntésnél?
Tanulunk. Elismerjük a hibáinkat, és megnézzük, hogy mit lehetett volna másképp csinálni. Mondok három példát. 27 évesen bedobtak Romániában a mélyvízbe, és egy krízishelyzetben a 150 fős legnagyobb leányvállalat ügyvezetője lettem, egy olyan pillanatban, amikor nem tudtuk, hogy bezárjuk-e azt vagy ne. Az anyacéget képviselve nagyon nehéznek éreztem a helyzetet, viszont egy intenzív tanulási görbét tudtam befutni. Teljesen alkalmatlannak éreztem magam a feladatra, de egyirányú utca volt, csinálni kellett. A következő, amikor a cégcsoport szintű kereskedelmet, értékesítést és marketinget kellett átvennem a leányvállalatok menedzselésével, és azon kollegáimnak a főnökévé válni, akikkel együtt nőttem fel. Ezt a dinamikát óriási kihívás volt pozitívra alakítani. A harmadik, amikor a csoportnak úgy váltam az ügyvezetőjévé, hogy a beosztottak átlagéletkora legalább 15 évvel több volt, mint az enyém. Sokkal több év, nagyobb rutin volt mögöttük. Hogy elfogadjanak hiteles vezetőként, lássák azt, hogy nem a vége felé rohan a Mogyi, hanem építési pályát futunk be, ez is egy nagyon nagy kihívás volt.
Folyamatosan küszködtem a megfelelési kényszerrel.
Akkor mégiscsak fiatal menedzser vagy, ha azt mondod, hogy szinte mindenki idősebb. Sok oka van, de Magyarországon a családi vállalkozások továbbvitele, átörökítése egy elképesztően nagy probléma. Azt már tudjuk, hogy a te szüleidnek 11 gyermeke van, lenne kiből válogatni, de itt a tulajdonos egy külső emberre bízta a cégét, ami szintén egy stratégiai megoldás. Nem tudom, hogy ott vannak-e gyerekek vagy örökösök, de ezt a folyamatot te hogyan értékeled, hogyan élted meg?
Igen, vannak gyerekek. Nagyon hosszú folyamat volt, fölnézek rájuk, és hatalmas siker, hogy eljuttatták idáig a céget, mert a vállalkozások 80-85 százaléka ezt nem tudja meglépni. Legtöbb esetben eladják a céget, mert nem tudják családon belül, vagy egy külsős menedzsmentnek átadni. A tulajdonosok legalább 15 éve foglalkoztak ezzel a témával, hogyan tudják a céget továbbadni még akkor, amikor ők is erejük teljében vannak és aktívak. Nem idős emberekről beszélek, tehát egész nyugodtan, sokáig vezethették volna még a vállalatot. A tulajdonosok gyermekei más területen érvényesülnek, és azt mondták, hogy nem biztos, hogy az a tapasztalat az, amire szükség van ebben a pozícióban, vagyis jelenleg nem tudták ezt családon belül megoldani, viszont nem szerették volna eladni a céget. Nagyon erősen ragaszkodnak hozzá,
hosszú távon gondolkodnak benne,
szeretik az embereket, a céget, így az eladás kizárásával két opciójuk maradt. Vagy belülről neveznek ki valakit, vagy kívülről hoznak egy vezetőt, ami hatalmas kockázattal járhat, főleg a cégkultúra miatt.
Egy ilyen családi cégnek ugyanis lelke van.
Nekem az a feladatom, hogy ezt hajlítsam, vigyázva arra, hogy ne törjem el. A tulajdonosok ezzel kockázatot csökkentettek, erősen analizálták a házon belüli kollégákat, és azoknak a kritériumoknak, amiket felállítottak én feleltem meg a legjobban, ezért nekem szavaztak bizalmat. Óriási megtiszteltetés volt a számomra, emellett hatalmas felelősség és nyomás, hogy újfent bizonyítanom kell. Az átadás-átvétel egy követendő példa lehet sok cég számára. Mélyen beleástuk magunkat a családi cégek tudományába és a generációváltásba, egy három hónapos procedúra után jelezték, hogy át szeretnék adni a stafétabotot. Részletesen végigbeszéltük, milyen feladatok, felelősségek, döntések lesznek, nekik mi lesz a szerepük egészen odáig, hogy az irodájuk az első naptól kezdve megszűnik a cégben és azt én vehetem át.
Még a szimbolikus dolgokra is odafigyeltünk,
és nagyon precízen átbeszéltük, meghatároztuk, hogy miért van ezeknek jelentősége. Hihetetlen módon felnézek rájuk és tisztelem őket, hogy ezeket szinte teljes mértékben tudtuk is tartani. Ha nagy ritkán, vagy ők vagy én nem a megegyezés szerint jártunk el, akkor szóltunk egymásnak.
Megtörtént a nagy döntés, átadták a cégvezetést. A tulajdonosok aktívan benne maradtak a cég életében?
Pont ez a csodarésze, hogy nem. Ténylegesen másfél-két év után át teljesen át tudták adni, mert látták, hogy a menedzsmenttel jó irányba visszük a céget.
Tanácsadóként?
Stratégiai kérdésekben. És itt tényleg a stratégiai kérdésekről van szó, komoly terjeszkedés, sok milliárdokat érintő beruházások esetén. Egyfajta mentorként tekintek rájuk. A nagy dilemmákban ki szoktam kérni a véleményüket. Havonta megvan a tulajdonosi megbeszélésünk, de van olyan, hogy felhívom őket, hogy beugorhatok-e hozzájuk, mert van egy olyan téma, amiben nagyon kíváncsi lennék a véleményükre. Elmondom, hogy én mit döntenék, de azért mégiscsak van mögöttük harmincéves vállalatvezetői tapasztalat, amire biztosan építhetek. Ismerik a működésünket, ami óriási segítséget jelent.
Ez az egyik oldala, a másik oldala pedig a közel nyolcszáz munkavállaló, akikkel ezt a procedúrát szintén le kellett folytatni.
A tulajdonosok elég tisztán felvázolták nekik, hogy van három-négy opció. Az egyik, hogy ők viszik tovább, de akkor idővel el kell adniuk a céget, mert nincs utánpótlás. A másik opció, hogy hoznak valakit kívülről. Azt mindenki tudja, hogy ez rájuk nézve, munkavállalói oldalról mekkora kockázatot jelentene. Harmadik opció, hogy valakit kineveznek belülről, akit ismernek az erősségeivel, gyengeségeivel együtt, és van egy negyedik verzió, hogy eladják a céget. Mindenki azonnal látta, hogy a legjobb verzió, a harmadik. Mivel én is a kollektíva része voltam,
mindenki ismerte az értékeimet,
és tudták, hogy a tulajdonosok száz százalékban mögöttem állnak. Így ez a legjobb választás volt, amit ők is belátták. Emellett persze volt a dinamikán mit alakítani, de úgy érzem, hogy teljes mértékben támogat a csapat.
Fiatalon a csúcsra értél. Ma elképesztően nehéz előre látni, tervezni, nem tudjuk, hogy mi lesz három-öt-tíz év múlva, még azt sem tudjuk, hogy holnap milyen hírekre ébredünk. Azért mégis vannak terveink, vízióink, a te saját személyes életedet, karrieredet hogyan látod? Hová teszed magadban ezt a nagyszerű elismerést, amit az Év Fiatal Menedzsere Díj jelent egy ilyen rangos üzleti közösségben?
Kezdem a másodikkal, nagyon meglepett. Sose gondoltam, hogy egy ilyen komoly díjat fogok kapni. Nagyon nagy megtiszteltetés és egyben felelősség is. Igaz én kaptam az elismerést, de a csapatunk nélkül ezt az eredményt nem értem volna el. A tulajdonosok mindig „bedobtak” a legnehezebb feladatokba, amik elvégzéséhez
felülről kaptam erőt, és igaz, hogy én is odatettem magam,
de nélkülük nem jött volna össze, tehát ez a teljes csapat díja. Abban is biztos vagyok, hogy az országban sok olyan ember van még, aki ugyanúgy rengeteg energiát tesz bele a munkájába, vállalva az áldozatot, ezért nagyon hálás vagyok, hogy a sok jó vezető közül rám esett a választás. A jövőt illetően pedig én építeni szeretek.
Szeretem a kihívásokat, alkotni, megméretni magam,
és hiába egy dinamikusan változó világról van szó, a trendeket azért lehet követni. Ezeket próbáljuk figyelni, és a középtávú stratégiánkban is ezekre a trendekre építünk. Akármennyire változik a világ, ezek a trendek nem féléves viszonylatban változnak. Abban bízom, hogy amit magunk elé kitűztünk célul, azzal egy sokkal komolyabb szintre tudjuk emelni a vállalatot, és egy olyan sikersztori lesz a Mogyi Magyarországon, aminek remélem, sok követője lesz még.
És még nagyobb sikersztori lesz a te vezetői utad.
Lehet, de emellett egyre jobban fókuszálok a magánéletre is, mivel nőnek a gyerekeim, és azt érzem, hogy a munka oltárán nagyon sokat beáldozok. Egy kicsit
egészségesebb magánélet és munka egyensúlyt szeretnék kialakítani,
több minőségi időt tölteni a családdal, barátokkal. Erre már tudatosan figyelek.
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
