KŐSZEGI ANDRÁS
Mikor voltál túl az utolsó igazi sakkpartin?
A Menedzserszövetség és a Shell Hungary közös Év Menedzsere a Társadalomért Különdíj kitüntetettje:
FOGARASI NORBERT
Közel öt éve nem játszottam versenypartit tábla fölött. Sajnos a család, munka és az összes többi felelősség mellett
ez a hobbi kikopott az életemből.
Nehéz volt elengedni, hiszen gyerekkoromban versenyszerűen játszottam, voltam 18 éven aluli kanadai bajnok, az egyetemi évek alatt a sakkcsapattal bejártam egész Észak-Amerikát. Ám amióta megházasodtam és gyermekeink születtek, mindezt fel kellett adni.
De azért csak játszol?
Online játszom, így van.
Online?
Ez az, amire időm marad. Telefonon kikísérleteztem egy módszert: nem teljes partikat játszom, hanem egy olyan sakkformátumot, amelyben
naponta csak egyet kell lépni.
Bárhol állok éppen sorban, van egy kis időm elemezgetni. Általában reggelente meglépem a lépésemet, napközben pedig elmélkedem rajta, és nézegetem az állást.
Nagyon érdekes ez a játékforma, türelemre is tanít a napi egy lépés?
Így van, pontosan.
Akkor ez mindennap van.
Igen, ez folyamatosan megy.
Akkor praktikusan ma játszottál utoljára.
Így is lehet mondani, igen. A chess.com, az egyik legnagyobb játékszerver, minden évben szervez egy nagy tornát, ami január 1-jén indul, és sokszor egész évben tart. Büszke vagyok rá, hogy két éve ezen a versenyen legjobb magyarként 33 ezer induló közül a 7. helyen végeztem! Szóval mondhatni versenyszerűen űzöm továbbra is a sportot.
Egy korosztály vagyunk, érdekes, hogy ennyire online lett ez a játék, miközben a hétéves unokám hozza a sakktáblát, és megvan a varázsa, hogy fölrakjuk a figurákat a táblára. Ez így nem hiányzik?
De, és az unokaöcsémmel szoktunk is táblán sakkozni, ő jár is sakk-klubba. A gyerekeimmel is elkezdtük, de aztán nem erőltettem, mert ők annyira nem kaptak rá, de azért előfordul néha, hogy rendes sakktáblán játszunk. Itt a cégnél is egy elég komoly sakk-klub működik, úgyhogy hetente sakkozunk tábla fölött a kollégákkal.
Nem mernek a vezérnek ellentmondani.
Jóval erősebb sakkozók dolgoznak nálunk, mint én, úgyhogy én még a tízes sakkcsapatba is alig férek be.
Az igen! Akkor kell kapaszkodni a kollegáknál. Sakkal kezdtük, és nagyon érdekes, hogy mondtad, hogy valamit el kellett engedni. Amikor az ember eljut egy ilyen impozáns irodaház felső szintjére, magyarul, az élete során elér egy komoly vezetői pozícióba, mennyi veszteség lesz? Számba lehet azt venni, hogy mit kell elengedni, feláldozni annak oltárán, hogy egy ilyen konzervatív, és mondjuk azt, hogy kemény iparágban eljusson valaki egy ilyen magas szintre?
Igen, ez egy nagyon érdekes kérdés. A legelején még olyan sok mindent nem kellett elengedni. Később már
komoly döntéseket kellett hozni arról, hogy mi az, ami már nem fér bele a család mellett.
Nagyon fontos, hogy minőségi párkapcsolatot ápoljunk a feleségemmel. Sok olyan történetet látok, ahol valaki nagyon sikeres a szakmai karrierjében, de ez sokszor a magánélete, a családja, a gyerekeivel töltött idő rovására megy, és én ezt a hibát nem szerettem volna elkövetni. Emiatt a karrieremben sokszor döntöttem úgy, hogy inkább nem a gyorsítópályát, nem a gyorsabb előrejutási lehetőséget választom, és azt tapasztaltam, hogy ez sokszor meghálálta magát.
Kiegyensúlyozottabb vagyok, teljesebb életet élek,
megvannak a céljaim és kontextusában, rendszerében látom a szakmai karrieremet. Ez nagyon sokszor segített.
Az egyik vezető azt mondta, hogy ha reggel belenézünk a tükörbe, tegyük fel a kérdést, hogy ma mit áldozunk föl a sikerért. Szép a magyar nyelv, siker, tehát sikerült megúszni, hogy nem kellett nagy áldozatokat hozni?
Az életem korábbi szakaszában, amikor gyorsan másztam a lépcsőfokokat a karrieremben, valóban így gondolkoztam, hogy mi az, amit ma nem fogok tudni megcsinálni, mert most az életemnek ebben a szakaszában az a legfontosabb, hogy szakmailag tanuljak, előrelépjek, a cégnél letegyek valamit az asztalra. Az utóbbi pár évben
inkább azt nézem, hogy hogyan tudok visszaadni.
Ez az, amiben nagyon szerencsés vagyok, mert a cégünknek is az egyik alapértéke a „give back”, tehát valamit visszaadni, a környezetemnek segíteni. Most már kevésbé úgy definiálom a sikert mint az én személyes előremenetelemet, inkább úgy, hogy mennyit sikerül valamit visszaadni abból a sok mindenből, amit kaptam – akár a cégen belül fiatalabb kollégáknak, akár a cégen kívül alapítványoknak, jótékonysági szervezeteknek, akár az egyetemi világban. Erre áll most rá a gondolkodásom.
Vissza az elejére! A sakknak fontos szerepe van, ez otthonról jött?
Ez érdekes történet, mert teljesen belső indíttatás volt. Olyannyira, hogy a szüleim ellenezték. Amikor iskolás koromban megtanultam sakkozni, és hétvégenként elkezdtem versenyekre járni, és egyre komolyabban vettem, a szüleim le is állítottak, hogy inkább az iskolára koncentráljak. Konkrétan letiltottak a versenyekről. Engem azonban annyira érdekelt és izgatott a sakk, hogy folytattam. Amikor 17 éves koromban külföldre kerültem, 16 éven át külföldön éltem, és a sakk óriási segítség volt a beilleszkedésben. Kanadában megnyertem a középiskolám versenyét, majd az országos sakkbajnokságot is.
Hogy kerültél Kanadába?
A családommal. A szüleim mérnökök, és édesapám kint kapott munkát. Ez a rendszerváltás környékén volt, és először csak egy évre megyünk ki. A szüleim úgy voltak vele, hogy a gyerekek legalább megtanulnak angolul és nagy kaland lesz. Az egy évből kettő, aztán három, öt, végül 17 lett – a szüleim csak néhány éve költöztek vissza. Én már 17 éve újra Magyarországon élek. Hogy kamasz életem fontos időszakában egyre hosszabbra nyúlt a kintlét, nem volt könnyű.
Hálás vagyok a sakknak,
hogy segített eközben.
Azt hogyan élted meg, hogy a saját magad által felfedezett szenvedélyről a szülők letiltottak?
Nagyon szeretem és tisztelem a szüleimet, és teljesen igazuk volt, hogy az iskolai előmenetel, a pályaválasztás és a szakmai fejlődés fontosabb. Idővel beláttam ezt én is, hiszen a sakkból nagyon nehéz megélni, hacsak az ember nincs a világ ötven-száz legjobb játékosa között. Mégis azt gondolom, hogy nagyon sok értékes készséget tanultam meg a sakkból, amit azóta is tudok hasznosítani. Stratégiai tervezés, döntéshozatal, az idő beosztása, illetve az egyéni sakkjátékon túl a csapat szervezése és ennek a közösségi vonzata, ami engem nagyon megragadott. Én szerveztem kint versenyeket, néhány évvel ezelőtt tagja voltam a Magyar Sakkszövetség elnökségének is, vagyis egyszóval a sport körítése, szervezése és csapatjáték aspektusa érdekelt, holott ez egy nagyon egyéni sportág.
Igen, nekem már a sportág kifejezés is nagyon érdekes.
Igen, jogos felvetés.
Ezt hogyan látod?
Kevesen tudják, de egy hat-nyolc óráig is eltartó versenyjátszma során nagyon sok olyan fiziológiai tényezővel kell számolni, mint a fizikai sportok esetén. Ha megnézzük egy játékos szívritmusát, hogy hány kilót veszít egy sakkjátszma folyamán, akkor látjuk, hogy nagyon hosszú időn nagyon mély koncentrációt és mentális erőkifejtés igényel. Ebben a tekintetben a többi fizikai sporttal is vetekszik, és a versenyek során taktikázni is kell. Szóval nem túlzás a sakkot sportnak hívni. Ugyanakkor tudományként is lehet rá tekinteni, mert minden állásban megvan a legjobb lépés, amit kutatásokkal és elemzésekkel meg lehet találni.
Sokan művészetnek is tekintik,
mert gyakran nagyon szép, kreatív motívumokat lehet megvalósítani a táblán. Egyszóval a sakk rendkívül sokoldalú játék, ezért is vagyok boldog, hogy a Morgan Stanley immár öt éve támogatja Polgár Judit Világsakkfesztiválját. Judit is azon dolgozik, hogy ezzel a sokszínű, érdekes játékkal inspiráljuk a gyerekeket és a következő generációt, és olyan értékeket, képességeket adjunk át nekik, ami segíteni fogja őket az életben.
Azt látom, hogy az akkori szülői tiltás a szenvedélyből semmit nem vett el.
Így igaz, sőt! Most a kamasz gyerekeimnél is látom, hogy ilyen életkorban a szülői tiltás sokszor még meg is erősíti az embert, hogy jó irányba megy.
A rendszerváltás környéki Magyarországról kikerülni egy őrült nagy váltás volt, főleg egy kamasz gyereknek. Kanadában hogyan sikerült mégis irányt találni, mennyire volt tudatos a pályaválasztás?
Igazából ott kristályosodott ki bennem, hogy a reálos vonal – mi most ezt STEM-nek hívjuk (science, technology, engineering, mathematics) – az erősségem, ez motivál igazán. Budapesten a Toldy Ferenc Gimnáziumba jártam, ez egy kifejezetten humán beállítottságú gimnázium, és ott a színjátszó klubban voltam nagyon aktív. Az irodalomtól és a versmondástól kezdve minden érdekelt, de már ott is éreztem, hogy a matekban jobb vagyok, mint a legtöbben, és ez erősödött meg bennem Kanadában.
Sokszor a legjobb zenészek, dzsesszzenészek villamosmérnökök.
Igen, én is azt gondolom, hogy mindenféleképpen van összefüggés a sakk, a matematika és a művészetek között. Édesapám fiatal mérnökként esténként gitárosként haknizott, tíz évig én is zongoráztam. A kanadai gimnázium technikai felszereltsége az itthoni iskolámé előtt járt, volt benne komputerterem, ahová be tudtam ülni programozni. Itthon a gimnáziumban egyetlen számítógép volt, amire fel kellett iratkozni, hogy hetente egyszer az ember tudjon programozni. Ez a lehetőség erősítette az orientációmat, és az is, hogy azt tapasztaltam, a magyar oktatás előrébb tartott akkor a reáltudományokban. Amit matekból és fizikából az én évfolyamomban tanítottak, azt két-három évvel előtte itthon elsajátítottam. Így kerültem utána a torontói egyetemre, ahol informatikát és pénzügyi matematikát tanultam, és ebben nagyon megtaláltam a számításomat.
Mindig érdekes összevetés a hazai oktatás, különösképpen a nyugat-európai és az amerikai felsőoktatás, és persze ha visszamegyünk, az alapképzés is. Nagyon sokat szidjuk a hazai oktatási rendszert, és valahogy mégiscsak ennek köszönhetően is jöttek ki nagy eredmények.
Igen, igen.
De az egy nagy kérdés, hogy el kell-e menni itthonról ahhoz, hogy ezek kijöjjenek.
Igen, ezen én is sokat tűnődtem. A személyes tapasztalatom az, hogy a középfokú oktatásban, a gimnáziumban jóval erősebb volt a hazai képzés, legalábbis reáloldalon, és ez nekem tetemes előnyt biztosított. Később találkoztam ezzel a jelenséggel, amikor a Morgan Stanley elindította a budapesti irodáját. Elkezdtünk egyetemekről felvenni végzős diákokat, akiket utána kiküldtünk New Yorkba, Londonba a globális programunk keretében. Azt tapasztaltuk, hogy a kint legjobb egyetemeken végzett kollégák mezőnyében is megállják a helyüket az itthon végzett diákok.
A legjobb hazai diákok mindenféleképpen versenyképesek a nemzetközi mezőnyben.
Nagyon sok példát tudnék erre felsorakoztatni a kollégák köréből is. Lehet, hogy az oktatás egésze terén még vannak tennivalók, de a tehetséggondozás, a legjobbakra való odafigyelés itthon továbbra is világszínvonalú.
A tárgyi tudásban, a poroszosságban igen, de ennek nyilván van előnye, hátránya.
Mint mindennek.
Itthon a diákok 18 éves korukig az iskolában fegyelmezetten a társuk hátát nézik, majd amikor idejönnek hozzátok, akkor számon kérik rajtuk a csoportmunkát, a kommunikációs és a prezentációs képességeket.
Torontóban sokkal interaktívabb volt az oktatás. Elvárták, hogy prezentáljunk, előadjunk, kifejtsük a gondolatainkat. Akik itthon végeztek, azoknak ez nem jön annyira természetesen, mint azoknak, akik kint jártak egyetemre, de mindez elsajátítható, megtanulható, és erre is van rengeteg jó példánk. Azt gondolom, hogy ebbe az irányba érdemes lenne fejleszteni az oktatást. Sok vendégelőadást tartok mind magyar, mind külföldi egyetemeken, és
elkezdtem az utóbbi időben a konkrét szakmai tartalom mellett–helyett a soft skillekkel foglalkozni.
Fontos az érzelmi intelligencia és a munkahelyi kommunikáció, sokat segíthet a szakmai előmenetelben is. Nem tartom magamat a legeslegjobb mérnöknek vagy matematikusnak, de talán nehéz helyzetekben jól tudtam kommunikálni, jobban tudtam bevonni a csapatomat, mint mások, és ez közrejátszott a szakmai eredményeimben.
Ezek a te sikered összetevői. Mennyiben otthonról, genetikusan, a szocializáció során hozott, vagy nagyon tudatosan felvett összetevők?
Ez jó kérdés. Ahogy visszaemlékszem édesapámra, ő is hasonlóan gondolkozott. Átadta a szakma és a kemény munka fontosságát, de azt is gyakran hallottam róla, hogy mindenkivel meg tudta értetni magát, mindenkivel megtalálta a szót. Talán tőle is hozom ezt. Ez a céges kultúránkban is erősen benne van:
mindenki mindenkivel emberségesen bánik,
és úgy tekint a kollégájára, mint a csapat részére. Próbálom ezt a mindennapokban is érvényesíteni.
Van az a legendás mondás, vagy igaz, vagy nem, hogy amikor a NASA-ban megkérdezik a takarítónőt, hogy ő mivel foglalkozik, a válasza az, hogy embereket juttatunk a Holdra.
Nem biztos, hogy pontosan ennyire erős nálunk is a missziótudat, de az biztos, hogy a junior munkakörökben dolgozó kollégák is a csapat részének érzik magukat, és van bennük valamiféle büszkeség azzal kapcsolatban, hogy a Morgan Stanley-nél dolgozhatnak.
Most pont jónak teszem fel a kérdést, hogy az első számú ember ebben mennyire meghatározó?
Szerintem nagyon is. Magyarországon én vagyok az első számú vezető, de New Yorkból világszinten is magasan jegyzett szakemberek vezetik ezt a céget. Az első számú vezetőnk, a CEO-nk háromszor is járt Budapesten, így van erről személyesen is tapasztalatunk.
Válságos helyzet az elmúlt években is volt sok, folyamatos krízisekről beszélünk. Nyilván nem összehasonlítható, akkor egy nettó pénzügyi krízis volt, most a pénzügyi cégek köszönik szépen, jól vannak, de azóta volt Covid, energiaválság, ellátási lánc problémák és geopolitikai változások. Melyiket volt nehezebb orvosolni?
Huszonöt éve dolgozom a cégnél, ’99-ben csatlakoztam, 2001. szeptember 11-én az irodánkból jó pár százan dolgoztak a World Trade Centerben, ahová a repülők becsapódtak. 2008-2009-ben közel volt a cég ahhoz, hogy csődbe menjen. Erről most már utólag nagyon nyíltan beszélünk. Tehát voltak óriási traumák, amik megrázták a céget és mindenkit, aki a céget a magáénak érezte.
Az utóbbi évek nehézségei nem vetekedhetnek ezekkel a korábbi traumákkal.
Igen, a Covid nagy kihívás volt mindenkinek, nagyon nehéz döntéseket kellett gyorsan meghoznunk. Az utóbbi években is voltak nehéz döntések, de ezek nincsenek abban a kategóriában, amiket akkor megéltünk.
Nagyon érdekes és nagyon fontos, hogy ezt így ki is mondod.
Igen, talán ez az, amivel segíteni tudok a fiatalabb kollégáknak. Kiszámoltuk, hogy több mint a cégnek a fele a Covid-időszak óta csatlakozott a budapesti irodához, így nem élték meg ezeket az amplitúdókat, amiket mi, akik régebb óta itt vagyunk.
Segít nekik, ha kontextusba helyezzük,
hogy bár ez most egy nehéz helyzet, az év nem úgy sikerült, ahogy szerettük volna, de mi már sok ilyen cikluson túl vagyunk, látjuk és érezzük, hogy a helyzet jobbra fog fordulni, hiszünk benne, hogy a nehézségek ellenére a cég jól van pozícionálva. Fontos, hogy megadjuk nekik ezt a kontextust, hogy reálisan képet lássanak.
Erősen ötven pluszos vagyok, és az is egy társadalmi kérdés, hogy nyilván nem minden szinten, de nem nagyon van értéke az ötven pluszos munkaerőnek. Ez egy komoly gazdasági kérdés, hogy az ötven fölöttieket hogyan fogják majd integrálni a gazdaságba. Amiről beszélsz, hogy ezek a fiatalok most elképesztően okosak, az eszközökkel kezükben van a világ, minden a rendelkezésükre áll, kivéve a tapasztalást.
Igen.
Akkor eljutunk egy nagyon nehéz kérdésig, hogy eddig a Google volt a barátunk, most az AI, és ezzel van szerintem egy tévképzet, hogy ezt a fajta személyes tapasztalást meg lehet spórolni.
Egy nagyon jó könyvet olvasok most ezzel kapcsolatban, az a címe, hogy Erősségről erősségre, From Strength to Strength. A könyv tézise, hogy életünk korábbi szakaszában a gyakorlatias és tárgyi tudás a legfontosabb, majd
50 év körül van egy váltás,
ahol már nem az a legnagyobb erősségünk, hogy mi tudjuk a legtöbbet egy szakmai területről vagy mi vagyunk a leggyorsabbak egy feladatban, hanem a bölcsesség. Egy példa: jó, hogy ezt te nagyon gyorsan meg tudod csinálni, de ez valóban a legfontosabb feladat most? Másik példa: jó, te valóban jobban ismered az eszközöket, amik évről évre változnak és egyre hatékonyabbak, de hogyan használjuk ezeket az eszközöket, pontosan mire és miért? Szerintem ez az, amiben ez a generáció rengeteget tud adni, és valóban rossz irány, ha őket leírjuk vagy lekezeljük.
Úgy érzem, hogy ezt sokszor eltékozolják, és csak arra fókuszálnak, hogy az egyetemről kijövő legkiválóbbakat kicsipegessék maguknak. Ami persze fontos.
Igen, teljesen egyetértek. Nálunk is a sokszínűség az egyik alapérték.
Egy sokszínű csapat jobb eredményeket fog elérni,
mint egy olyan, ahol mindenki hasonló háttérrel, hasonlóan gondolkozik. Itt beszélhetünk nőkről és férfiakról, életkorról, tapasztalatokról, bőrszínről, kultúráról, nagyon sok mindenről. Az age diversity-t, tehát az életkorbeli különbözőségeket is jól tudjuk felhasználni. Egy másik aspektusa a sokszínűségnek, ami foglalkoztat és amiben személy szerint pár éve nagyon elmélyültem, az a fogyatékkal élők és a fogyatékosság témája. Nálunk jó pár autizmussal élő kolléga dolgozik, akik az emberi kapcsolatok, érzelmi intelligencia terén sok szempontból támogatásra és segítségre szorulnak, de bizonyos dolgokban sokkal jobbak, mint mi. Ez a fajta neurodiverzitás hosszú távon ad a cégeknek és lehet belőle meríteni.
A Morgan Stanley-nél kezdted a pályafutásodat, a mai napig itt vagy, így a „give back” értékvilágnak nyilván találkozni kellett a személyessel. Bekerültél egy ilyen vállalatba, egy ilyen kultúrába, fölszedted magadra ezeket a vállalati értékeket, vagy inkább tudsz ennek alakítója is lenni?
Nagyon elgondolkoztató a kérdés. Mivel katolikus, hívő családból származom, ennek megvannak a gyökerei,
a hit mindig is fontos volt a számomra.
A céges, kultúra, alapértékeink ugyanabba az irányba mutatnak. Emlékszem pontosan, amikor három éve felkértek a Salva Vita Alapítványtól, hogy legyek kuratóriumi elnök, és első zsigeri reakcióm az volt, hogy nem tudom, mit is tudnék ehhez a témához hozzátenni. A Salva Vitával már több, mint tíz éve dolgozott a Morgan Stanley, tehát rajtuk keresztül már alkalmaztunk fogyatékkal élőket. Igazából egy bibliai idézet jutott az eszembe Jézustól: „amit e legkisebb testvéreim közül eggyel is tettetek, velem tettétek”. Ez az idézet pörgött bennem, amikor azt mondtam, hogy feladatom, hogy segítsek. Szép ebben a történetben, hogy sokkal többet kaptam vissza az alapítványtól és az alapítványi munkától, mint amennyit beletettem.
És akkor ott a Csodalámpa Alapítvány és még mondanám, hogy számtalan hely.
A Csodalámpával is több mint tíz éve dolgozunk, ott nagyon beteg gyerekeknek a kívánságait teljesítik. Őket az Amerikai Kereskedelmi Kamarán keresztül ismertem meg, ahol a Morgan Stanley egy női kiválósági díjat írt ki, és az alapítójuk, Patzauer Éva volt az egyik díjazott. Nagyon hiteles képviselője az ügynek, hogy
miként tudunk segíteni azokon, akiknek nem adatott meg annyi, mint nekünk.
Nem csak anyagiakban tudunk segíteni, hanem akár a kapcsolatainkkal, akár tervezéssel vagy stratégiával is. Itt vissza lehet kapcsolódni a sakkhoz: egyfajta feladvány, hogy miként lehet egy alapítványnak egy ilyen nehezített közegben fennmaradni és elvégezni a misszióját.
Talán a legnehezebb a működésüket biztosítani, hiszen számtalan jó ügy van, mindenkinek a saját ügye nagyon értékes, de nagyon nehéz hozzá a forrásokat megszerezni.
Igen, ez a legnagyobb kihívás, én is ezt látom a mai civil szférában meg az alapítványi körben. Ehhez jó nagy kreativitás kell,
tisztában kell lenni a misszióval és ezt erősen és jól kell tudni kommunikálni és átadni.
Ami nagyon érdekes, hogy egyre inkább azt látom, hogy más cégek is realizálják, hogy feladatuk van ezzel. Igazából a cégek felé való kommunikáció és ennek a társadalmi szerepvállalásnak a biztosítása az egyik legfontosabb feladat. Amikor mi ezzel 17 éve Magyarországon elkezdtünk foglalkozni és próbáltunk beindítani egy nagyon komoly programot, amivel segítünk alapítványoknak, akkor azt tapasztaltam, hogy az alapítványok erre nem voltak készek. Nem tudták úgy megfogalmazni a missziójukat, úgy összerakni egy programot, hogy az egy multicég számára támogatható legyen.
Nem volt befogadható a segítség.
Pontosan. Itt látom a menedzsereknek, a multicégeknek az egyik legfontosabb feladatát, hogy ebben segítsék az alapítványokat, hogy ők is olyan szintre jussanak el, hogy megszülethessen ez a partnerség.
A „give back” értékvilág sokkal szebben megfogalmazza ezt, mint én, hogy csak az tud kapni, aki ad.
Igen, ez egy nagyon szép summás megfogalmazása, mert valóban, itt az összes alapítvány, akivel dolgozunk, valóban adni próbálnak, missziójuk, komoly társadalmi küldetésük van, és a cégek ebben próbálják segíteni őket. De csak úgy tudnak kapni, ha valóban a missziójukra koncentrálnak.
Szeretem hinni, hogy valóban leszámolhatunk már azzal a Milton Friedman-elmélettel, hogy nincs más dolga a vállalatnak, mint a részvényeseket kiszolgálni és jogszerűen működni. Hogyan látod, hogy ez az adás valóban, őszintén beépül a vállalatok DNS-ébe? A jogszabályi kötelezőségen túl valóban érzed azt, hogy ebben történik komoly, mély társadalmi és gazdasági változás és ez ne csak egy pipa legyen?
Ez egy folyamat, és nagyban függ a cég kultúrájától.
A cégvezetőknek is óriási szerepe van ebben, hogy hiteles legyen.
Nálunk a Morgan Stanley-nél az egyik alapmondásunk, hogy a részvényeseknek próbálunk hozamot adni, egy üzletileg működőképes rendszernek a része lenni, de az is fontos számunkra, hogy a kollégák felé érdekes, izgalmas karrierlehetőségeket biztosítsunk, és a társadalomnak is hasznos része legyünk. Ez a három cél gyakorlatilag egyenrangú. A korábbi első számú vezetőnk így fogalmazott: az, hogy üzletileg sikeres legyél ahhoz kell, hogy egyáltalán az asztalhoz tudjál ülni, hogy fennmaradj. De utána az igazi cél az, hogy érdekes munkalehetőségeket adj és a társadalomnak is valamilyen módon segíts.
Elhangzott a hit szó. Első számú vezetőnél sokszor hiányolom, nem a vallás részét, hanem hitet önmagunkban, hitet abban, amit csinálunk. A másik az intuíció. Nagyon elmentünk csak a számok felé. Te a keresztény vezetők közösségének is aktív tagja vagy. Megvan ott is ez a tudás, vagy értéktranszfer?
A hit és az intuíció valóban összefügg. A mai világban adatok, adatelemzések folynak a csapból is, de valahol mindig hiányos információval kell döntéseket hoznunk. Valahol
mindig szükség van a vezető intuíciójára, és emögött kell, hogy legyen valamiféle értékrend.
Ezt hívhatjuk hitnek hívjuk, elkötelezettségnek, vagy irányzatnak is. Azért szeretem a keresztény vezetők közösségét, és azért vagyok ott aktív, mert azt érzem, hogy hasonlóan tudunk gondolkozni ezekről a kérdésekről. Van egy üzleti vezetőkből álló bizalmas reggeli, és ott sokszor fogalmazzuk meg, hogy
első számú vezetőként gyakran magányosak vagyunk.
Vannak olyan kérdések, amiket nincs kivel megbeszélni a cégen belül. Nyilván otthon a felségünk, a társunk tud segíteni és egy külön szempontot adni, de hogyha van egy ilyen bizalmi kör, ahol ráadásul az értékrendünk is hasonló, az sokat tud segíteni. Ez megint egy olyan helyzet, ahol én igent mondtam, ahol ugyancsak vezetői feladatot töltök be, de mégis sokkal többet kaptam ettől a közösségtől, és sokkal jobban megerősített, mint amit én adtam.
Fenntarthatóságról és felelősségről beszélünk, de ebben egy profitorientált vállalat nagyon könnyen tud sérülni. Hol van a személyes határ, hogy mennyi időt, energiát, figyelmet allokálok a profitra, a vállalat működtetésére, vezetésére, és mennyit ezekre a jó ügyekre és persze még a családra?
Valóban, ez egy nehéz feladat. Az, hogy profitábilis, üzletileg fenntartható és sikeres legyen egy cég, az az alap. Ha ez nincs meg, akkor sajnos nincs miről beszélnünk, nincs a másik kettő sem. Amikor problémák vannak az üzleti vállalkozással, annak kell lenni az elsőnek. De ha megütöttük a minimumszintet és sikeres, profitábilis a cég, akkor utána igenis kötelességünk, hogy a többivel foglalkozzunk. Ez az ars poeticám, hogy
az üzleti élet, az üzleti siker nem öncélú dolog.
A keresztény vezetők közösségének ez a kulcsmondata, hogy
az üzlet több, mint profit.
Nem az a cél, nem azt akarjuk minden helyzetben mindenféleképpen maximalizálni. A Morgan Stanley nemzetközi alapítványánál van egy fix keret, tehát nem a profit valahány százaléke, amit minden évben jótékony célokra fordítunk. Ennek egy részére a Magyarországon működő alapítványok tudnak pályázni. Fontos, hogy egy cégnek ez benne legyen az alapértékei között, mert akkor tudja hitelesen a társadalmi szerepvállalást.
Viszonylag rossz irányba megy a világ és vannak, akik azt mondják, hogy nincs kiút, csak lassítani tudjuk a rossz végkifejletet. Látsz ebben kiutat?
Annak vagyok a híve, hogy
amit én meg tudok tenni, azt tegyem meg.
Aztán ami rajtam kívül áll, azon olyan nagyon sok értelme nincs aggódni, azzal csak a saját energiámat, lelkesedésemet és hitemet tudom csorbítani. Nyilván én is látom és gyakran aggódva figyelem, hogy mi történik, de mindig azon töröm a fejemet, hogy ez az adott helyzet hogyan tudja az én missziómat, feladataimat, szerepemet befolyásolni. Továbbra is azon vagyok, hogy ha itt a Morgan Stanley-nél ennek a több, mint háromezer embernek tudok valamiféle jó példát, iránymutatást adni, legalább a mi kis közösségünkben kiutat mutatni, akkor hiszem, hogy ennek meglesz a hatása.
A hatása sokféle módon megvan és látható, az egyik, hogy megkaptad a Menedzserszövetség, az Év Menedzsere a Társadalomért különdíjat. Mit kezd valaki egy ilyen díjjal, akinek ez működés a hétköznapi praxis?
Meglepődtem, amikor felhívtak ezzel a hírrel, hogy díjazott lettem és az nagyon jólesett, hogy ebben a kategóriában. Ez egy visszajelzés, hogy akkor talán mások is úgy látják, hogy ennek van értelme, van haszna. Ez egy megerősítés a személyes missziómra, hogy továbbra is ezt az utat járjam.
Mai lépés megvolt már?
Igen, egyszerre több parti is folyik. Általában reggelente szoktam lépni, most tartok ennek az éves versenynek a második fordulójában, és nagyon remélem, hogy sikerül továbbjutnom a harmadik fordulóra!
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
