KŐSZEGI ANDRÁS
Gyönyörű szép irodaház ötödik emeletén ülünk. Ha jól tudom, lépcsőzöl a lift helyett. Mióta rutin ez a megérkezésnél? És akkor nem is azzal kezdem, hogy nagy vezető, kis autó.
A Menedzserszövetség és a Bayer Hungária Év Női Menedzsere Különdíjának kitüntetettje:
JUVANCZ BEÁTA
A lépcsőzésnek egyszerű az oka, muszáj valamit mozogni, ahogy idősödünk. Az ember napja 24 órából áll, rengeteg mindenre szeretne időt fordítani, és valahol a hatékonyság szeretete szülte ezt is.
A lehetőségeket, amik szembejönnek, érdemes kihasználni.
Ezek az irodaházak mindig három-négy emelet fölöttiek, és legalább öt éve szoktam rá, hogy lift helyett mindig lépcsőn megyek fölfelé. Ez a szokásom a kollégáim közül néhányat „meg szokott viselni”, mások pedig rászoktak. A kis autónak két oka van, egyrészt a garázsunk soros, tehát egymás mögé lehet csak beállni, és a férjemnek nagyon nagy autója van, egy Volkswagen busz, hogy a gyerekek, egyéb családtagok, biciklik és az összes „cucc” beférjen. Ezek után nekem könnyű volt választanom, a lényeg az volt, hogy minél rövidebb legyen. Másrészt szinte csak városban vezetek, ezzel nagyon jól lehet parkolni, és a gyerekeimnek is nyugodt szívvel adom kölcsön.
Az autó egyfajta státuszszimbólum. Egy komoly pénzügyi vállalat első számú emberétől nem várják el, hogy „nagy” autója legyen?
Nem, én például
máshol élem ki az egóm.
Persze, ha nekem kellene mindent és mindenkit, mindenhova cipelni, akkor lehet, hogy nagyobb autóm lenne.
Ha már a közlekedéssel kezdtük, a járt út, vagy a járatlan? Szép a magyar közmondás, hogy járt utat a járatlanért el ne hagyj, hozzád melyik áll közelebb?
A járt úton el lehet oda jutni, ahova már mindenki eljutott előttünk. De valljuk be, azért az nem annyira izgalmas.
Néha muszáj a járatlan úton menni,
mert ha mindig ugyanazt csinálom, amit már csináltak előttem, akkor minek is fizetnek?
Egy ilyen konzervatív területen azért vannak sztenderd elvárások, amiket be kell tartani, vagyis követni a járt utat. Van lehetőség az újra?
Valóban, ha most itt egy mondatban összefoglalom, hogy miről szól egy vezető élete egy ilyen típusú cégnél, akkor azt kell mondanom, hogy arról, melyik az a nyolcvan százalék szabály, amit be kell tartani, és melyik az a húsz százalék, amiben ki lehet próbálni más típusú megoldásokat is. Azzal a hozzáállással kell belemenni a helyzetekbe, hogy
értjük, hogy ezek a szabályok és a szokások, de tudjuk, mit akarunk elérni,
és látjuk, hogy a kettő között hogyan lehet áthidalni a szakadékot. Ebből is adódik, hogy nálunk a proaktivitás elvárt hozzáállás.
Az újító szándék és az újító döntések, következtetések kimondása sokszor jár konfliktussal. Mennyire vagy konfliktuskerülő, vagy mennyire állsz bele az új elképzelésekbe?
Alaptermészetemet tekintve szeretem a nyílt beszédet. Az is igaz rám, hogy szívesen beleállok a konfliktusba, ha a magasabb érdek azt kívánja, de azért ennek tekintetében már
sokat csiszolt az élet, mára sokkal óvatosabb lettem. Talán diplomatikusabb is.
Többszöri betonfalba futás után megtanultam, hogy lehet nyíltan beleállni egy-egy konfliktusba, hogy ki tudjuk mondani, ami a szívünket nyomja. Viszont a problémát ezzel nem oldottuk meg. Oda kell mindig visszamennem magamban, hogy most vitatkozni szeretnék – amit nagyon szeretek – vagy pedig megoldani valami problémát, és eljutni a következő szintre. Ha olyan a helyzet, hogy vitatkozni szeretnénk, akkor hajrá, mehet akár órákon keresztül is; ha viszont meg szeretnénk oldani a helyzetet, akkor jobb, hogyha újragondoljuk, hogy a nyílt konfliktus lesz-e a jó megoldás. Tapasztalatom szerint a legritkább esetben az.
Kikkel konfrontálódsz inkább, nőkkel vagy férfiakkal?
Az életem elején szinte csak férfiak voltak körülöttem vezető pozícióban, tehát férfiakkal. Egyszerűen nem volt más. Az életem második felében már vegyesen. Ilyen szempontból nem látok nagy genderkülönbséget.
Divatos, de inkább fontos téma manapság a női vezetők aránya. Nagyon sok felső vezető hölgytől hallom azt, hogy a legnagyobb problémát és konfliktust a nők okozzák egymásnak, az igazán nagy meccsek ugyanis nő és nő között vannak.
Nekem nem ez a tapasztalatom. A díj kapcsán felmerült, hogy kit hívjak meg a díjátadó gálára. Végül öt volt főnököm mellett döntöttem, akik iránt nagyfokú tisztelet érzek, az ötből három nő, kettő férfi. És persze meghívtam pár kollégát is, őket is vegyesen.
Érdekes maga a szó is, hogy hatalom. Te hogy állsz a hatalomhoz?
A hatalom az egyszerre csodás és borzalmas.
Csodás, mert el lehet érni dolgokat, sokkal nagyobbakat, mint amikre az egyén önmagában képes lenne; és borzalmas, mert a történelem tanítókönyve szerint a hatalom csúnyán erodálja a személyiségünket – ezért inkább a jól működő rendszerekben hiszek.
Ennek a vállalatnak a vezetőjeként – meg nyilván egy kicsit kijjebb is – hatalommal bírsz. Mit teszel az ellen, hogy ne erodáljon?
Szerencsére a mátrix szervezetekben kisebb a tényleges, egy személyi hatalom.
Mondhatnám a befolyást is.
Igen, az angolban az influencing befolyást jelent. Magyarul még nem találtam meg a tökéletes kifejezést erre, mert ha azt mondom, hogy befolyás, befolyásolás, magyarul van egy negatív zöngéje is. Angolul ez szimpatikusabb jelentéssel bíró módja a vezetésnek, mint magyarul.
Nehéz egy vállalati vezető hatalmát ezzel a szóval leírni, és nem a szavakon akarok lovagolni, de mivel szép a magyar nyelv, mindig érdekes kérdés, hogy ez hogyan határozza meg a gondolkodásunkat és a viselkedésünket.
Ezt épp a branding kapcsán látom különösen érdekesnek. Az énmárka építés az egyik terület, ahol sokszor kaptam visszajelzést, hogy sokkal aktívabban kellene a saját brandemet építeni.
Vezetőként felmerül tehát, hogy mennyire szeretném tudatosan a személyes brandépítésre fordítani az időmet meg az energiámat,
mert ez valahol mégiscsak a befolyásolásnak az eszköze. Persze nagyon sok pozitívumot is fel lehet mellette hozni, mint például azt, hogy a munkatársaknak ezzel is közvetíteni tudjuk, hogy milyen „menő” helyen dolgoznak. A másik oldalról viszont egy kicsit azt látom, hogy a hatalomhoz hasonlóan ennek a jelenségnek is könnyen megjelenik a másik arca.
Lehet ez egy erőforrás. Kockázata mindennek van, annak is, ha nem építjük tudatosan. Egy erős márkának számtalan előnye van, akár egy első számú embernél is. Nem így látod?
Mindenképp, de akkor is egy dilemmának élem meg, hogy hogyan kezeljem ezt a változást a környezetünkben. Nyilván korábban is volt jelentősége, hogy az ember miképp öltözik, milyen autóval közlekedik, de a multiplikátor hatás, amit a social media behozott a brandépítési dimenziókba – például a napi fotók, megjelenések, satöbbi –, azért új. A karrierem első húsz évében kevéssé, a második húsz évében meg nagyon markánsan előtérbe került.
Most egy kicsit visszamegyünk az időben. Ha nem is kislányként, de mondjuk fiatal hölgyként miről álmodtál? Nem mondom, hogy férfias, de amiben dolgozol, ez egy nagyon karcos szektor.
Egész fiatal hölgyként leginkább egy szókimondó, idegesítő kamaszlány voltam, szinte minden ellen lázadtam, aztán iszonyú szerencsémre apám munkája kapcsán külföldre keveredtünk. Az amerikai egyetemen az első vagy a második kreatív írás órán – ami ott mindenkinek kötelező volt – a jövőnkről kellett fogalmazást írni. A következő órán odahívott a tanár, hogy megkérdezze, nekem mi bajom van. Ő nem érti, hogy én most mi ellen lázadozok, ahelyett, hogy inkább valami célt tűznék ki, és konstruktív módon állnék a dolgokhoz. Az a fajta minden ellen lázadás – ami egy utolsó fázisos szocializmusban felnőtt magyaroknak még értelmezhető hozzáállás is volt – abban a pillanatban, ahogy kilépett az ember abból a nagyon fojtott és nyomott világból, értelmezhetetlenné vált. Ezt közölte velem ott a második órán ez a tanár úr; hogy amit én csinálok, az értelmezhetetlen. És ha nekem ez ennyire nem tetszik, akkor menjek szépen haza, és söprögessek a sarokban. Ha meg valamit szeretnék, akkor meg üljek le és dolgozzak.
Ez az alázat: amikor az ember egy kicsit megállt, és elkezdett gondolkozni.
Azt még nem állítom, hogy már akkor tudtam volna, hogy mi leszek, ha nagy leszek, de az ilyen típusú impulzusok vezettek erre az útra.
De ahogy mondtam, ez egy nagyon szikár, karcos szektor.
Pont ezt szeretem benne. Számokkal dolgozunk, és a legtöbb esetben az eredmények világosan látszódnak.
Ez ilyen egyszerű?
Én azt mondom, hogy emberekkel dolgozni mindig csodálatos dolog, mert az emberek nem leképezhetőek egyre meg nullára. Szerencsére sosem leszünk olyan egyszerűek, mint a gépek. A kettőnek valami kellemes keveréke az ideális, tehát hogy
a racionalitásunkból és az érzelmi hozzáállásunkból jöjjön ki valami
– ehhez pedig ezek a szektorok szerintem nagyon jók. Hiszen mind a kettőre szükség van.
Esetedben mennyi idő jut a „matekra” és mennyi az emberekre?
A számok nagy magabiztosságot adnak, de mostanra már szinte alig dolgozom számokkal.
A világ számos országában éltél már Amerikától Japánig. Az embernek nyilván alakul egy kicsit a világképe, az identitása. Ezek a különböző kultúrák üzletileg és emberileg mennyit tudtak hozzátenni a világlátásodhoz?
Nagyon sokat. Amerikában mindig nagyon kelet-európai voltam, itthon pedig nagyon amerikai vagyok. Japánban nagyon európai voltam, itt meg nagyon színes. Elég jól meg tudom élni a helyi kultúrát, illetve az ellenpontjait is. Ez azt is eredményezte, hogy
most már akármilyen helyre megyek, viszonylag hamar otthon érzem magam, és élvezni tudom az adott hely másságát.
Akárhova megyek, akármit megeszek, sőt sokszor, ha olyan országban vagyok, ahol nem latin betűs vagy japán a menü, akkor direkt csak rábökök a harmadik tételre, mert a hármas egy jó szám. Akármit is hozzanak ki, érdeklődéssel meg fogom enni. Mondhatjuk, hogy nyitottságot és flexibilitást nyertem ezzel.
Vezetőként szükség is van erre. Hány ember dolgozik itt?
Majdnem ezer.
Nyilván van egy kiválasztás, de azért mégis ezer különböző emberről beszélünk: nőkről, férfiakról, fiatalabbakról, idősebbekről. Mi a kulcsa annak, hogy ez működni tudjon egy ilyen kötelezően fegyelmezett vállalatnál?
Itt jön vissza, hogy miért szeretem én ezt a szektort. A portfólióelmélet az egyik legalapvetőbb elmélete a pénzügyi szektornak. Nobel-díjat is adtak érte. A portfólióelmélet azt mondja ki, hogy ahhoz, hogy hosszú távon sikeres portfóliót építsek, egy típusú befektetés vagy értékpapír nem fog optimális eredményt hozni, hosszú távon valamifajta elvek mellett diverzifikálni kell azt a portfóliót. Ugyanez igaz szerintem a munkahelyekre is, főleg a nagyon dinamikus szektorokban, mint a pénzügyi szektor.
Akár egy másodpercen belül drámai változások történhetnek,
keletkezhetnek hatalmas nyereségek, omolhatnak össze cégek – egy ilyen típusú szektorban ennek a diverzitásnak nagyon nagy az értéke.
A különböző típusú kockázatokat különböző típusú emberek fogják jobban észrevenni.
Ez szerintem az ilyen helyek vezetőinek a hétköznapi, a top háromban lévő kihívása. Mindenféle statisztikai szempontból rendkívül diverzek vagyunk. Több mint 50 különböző országból származó ember dolgozik nálunk, ezt, ugye, segíti, hogy Magyarországon ennyire széles bázisról tudunk fölvenni embereket. Segít a Stipendium Hungaricum, rengeteg harmadik világbeli diák tanul itt, aki utána nagyon kevés helyen tud elhelyezkedni, de nálunk igen, mert itt angolul kell tudni, a magyar az csak segít a hétköznapok megéléséhez. Van a gender, tehát nő, férfi, végzettség, van a kor, bár korban viszonylag homogénebbek vagyunk, tehát fiatalosak. Rengeteg módon lehet diverzitást mérni. Néha persze nehéz helyzeteket is hoz, amikor összerakjuk az introvertáltat a nagyon extrovertálttal, hogy túléljük a megbeszélést, és még a projekt is haladjon.
Amikor a sokszínűségről beszélünk, muszáj beszélnünk a nőkről is. Örömmel tesszük persze. Nálatok az első számú vezető nő. Nem tudom, hogy áll a board, de a kérdésem nagyon egyszerű: kvótapárti vagy, vagy nem?
Visszatérve a hatalomra: a hatalom birtokosaitól azt várni, hogy saját belátásuk alapján lazítsák azt a keretrendszert, amibe ők beleszocializálódtak. Ez egy kicsit ellene megy a fizikai törvényszerűségek.
Én a kvótát abban látom hasznosnak, hogy a fennálló keretrendszerre próbál hatni.
Merev, végletes alkalmazás esetén már nagyon-nagyon óvatos vagyok. Kell valami erő, ami hat, mert különben haladunk tovább az egyenes vonalú, egyenletes görbénken. Mi lehet ez? Az az erő lehet jogszabály, ami piszkálja a cégeket. Viszont a nem megfelelés jelenleg nem nagyon van szankcionalizálva.
Ez azt jelenti, hogy nincs.
Igen kis lépésekben, óvatosan haladunk. Tehát ilyen szempontból a kvótajogszabályokat inkább pozitívnak látom, mert hat egy erő, de az nem egy gyilkos erő.
Próbálkozások vannak. Ha jól tudom, az EU éppen most kívánja bevezetni a bérek diszkriminációjának a megszüntetését. Jelentést lehet tenni, hogyha ugyanolyan beosztásban egy hölgy kevesebbért dolgozik. Ebbe az irányba mennek a dolgok, de azért kvóta nélkül is látunk sikeres női vezetőket, az egyikkel éppen most beszélgetek. Tehát a megfelelő tehetség, a szorgalom, a tanulás és, ahogy mondtad, az alázat mégiscsak célravezető lehet?
Igen. Mindig volt egy nagyon szűk réteg, amelyiknek sikerült. Tipikusan öt százalék alatt, és amíg ez az arány ilyen alacsony, addig
olyan mellékhatásai vannak, amik valószínűleg károsak.
Amikor valaki minden erejét megfeszítve ér el valamit, és egy nagyon szűk klubnak a tagja, akkor nehéz empátiával fordulnia a többiek felé. Ennek az empátiának a hiánya ahhoz vezethet, amit mondtál, hogy sok nő úgy éli meg, hogy azok a nők, akik már pozícióban vannak, nemhogy segítenék őt, hanem bántják vagy fúrják őt. Valahol húsz százalék fölött kezdődhet el az, hogy ki tud alakulni egy közösség és nem egy „queen bee”, tehát nem a királynő effektus lesz a jellemző. Hozzáteszem, hogy azért amit én kaptam az életem elején, azt nem mindenki kapta meg. Nekem sikerült, de kevés emberről, pláne nőről tudok, aki abban az időben kikerült külföldre, majd utána bejutott ösztöndíjjal a Whartonra.
Ha a magyar felsőoktatásban végzetteket összehasonlítjuk a nemzetközi oktatásban részt vevőkkel, látsz valamilyen különbséget?
Picit általánosítani fogok. Magyar középiskolába jártam, majd elmentem amerikai egyetemre. Az első egyetem, ahova jártam, egy átlagos egyetem volt, tehát nem top iskola. Nem sok tanulással majdnem kitűnő voltam. Ez részben annak volt köszönhető, hogy sokkal több matematikát és történelmet tanultam a középiskolában, tehát sokkal nagyobb tudásanyaggal mentem oda.
Tárgyi tudás.
Így van. Amikor viszont „creative writing” óra volt meg valamilyen félpszichológiai kreatív gyakorlatozás, na ott rögtön kijött, hogy ebben nekem nulla tapasztalatom van. Nagyon meg is szenvedtem vele, míg rájöttem, hogy egyáltalán mit szeretnének ezzel tanítani, mi a „jó” megoldás. Amikor eljutottam aztán a top iskolába, majdnem kibuktam az elején, mert ezzel a hozzáállással atomfizikusokkal nem lehet versenyezni. És persze megtapasztaltam, hogy az amerikai oktatási rendszer például kommunikációban, prezentációban, csapatmunkában sokkal erősebb kívánalmakat támaszt az emberrel szemben, mint a magyar felsőoktatás.
Most már sokat beszélnek generációs gapről. A fiatalokat mennyire könnyű vagy nehéz beilleszteni egy ilyen konzervatív szakmába?
Ez is kedvenc témám hasonlóan a branding témakörhöz. Nincs rá száz százalékban kiforrott válaszom. Hogyha elhisszük azt, hogy az emberek számára ma is van mondanivalója a legalább 2000 évvel ezelőtt íródott görög drámáknak, akkor számomra ez
a generációs szakadék egy félig mondvacsinált vagy csak részben létező szakadék.
Minden generáció az utána jövőt lustábbnak, butábbnak, felkészületlenebbnek látja, nem teljesen érti, és rengeteg egyéb negatív jelzővel minősíti, a saját generációjához képest. Azért vagyok nagyon óvatos, amikor ilyen generációs kérdés merül föl, mert nehéz megítélni, hogy ez egy valós probléma, vagy egyszerűen csak arról van szó, hogy amikor az ember megöregszik, akkor minden fiatal túl fiatal lesz hozzá képest. Ami nálunk konkrétan jelentkezik ebből, hogy akar-e annyit dolgozni, vagy hogy be akar-e jönni a munkahelyére. Ez így, a Covid után előtérbe is került. Ilyenkor eszembe jut Baz Luhrmann, Wear Sunscreen-ből a következő szövegrész: „Fogadj el bizonyos elidegeníthetetlen igazságokat! Az árak emelkedni fognak, a politikusok filantrópok lesznek, te is megöregszel…És amikor ez megtörténik, arról fogsz fantáziálni, hogy mi volt, amikor még fiatal voltál. Az árak elfogadhatók voltak, a politikusok nemesek és a gyerekek tisztelték az idősebbeket.”
Az élet minden területe borzasztóan gyorsan változik. Itt, a vállalatban mi a legnagyobb kihívás?
Visszatérnék oda, amit az elején kérdeztél. Egy szabálykövető cégnél az is elvárás, hogy legyünk kreatívak, agilisak, automatizáljunk, csináljunk új dolgokat, mindezt máshogy és ügyesebben. Mert aki nagyon jó a szabálykövetésben, az nem feltétlen lesz jó innovációban.
Ez a legnagyobb kihívás, hogy ezt a két, egymásnak ellenfeszülő elvárást hogyan bírjuk az emberek agyában leképezni.
A kognitív disszonanciát ugyanis a többség elég rosszul kezeli.
A kemény üzleti terület után egy kicsit evezzünk át a társadalmi témára: jó néhány társadalmi funkciót vállalsz. Az SOS Gyermekfalvakban alapvetően a gyerekek vannak fókuszban. Mi vitt erre a területre, mi az, ami arra ösztönöz, hogy máshol is szerepet vállalj?
Már említettem, hogy nagyon szerencsés voltam, hogy kikerültem külföldre. Ebből azt is tanultam – persze nem rögtön, kellett pár év –, hogy nagyon könnyű úgy a magas lóról beszélni, ha az ember kapott már egy-két lehetőséget. Azonban, aki soha nem kapott semmilyen lehetőséget, azzal szemben nekem nincs morális „high ground”-om, inkább neki van: mert
a semmiből csinálni valamit, az sokkal, de sokkal nehezebb, mint a valamiből csinálni kicsit többet vagy jobbat.
Valahol ezt látom az SOS Gyermekfalvakban is. Történelmét tekintve egy fantasztikus ötlet volt a második világháború után. Ausztriában rengeteg nő maradt ott a falvakban és rengeteg árva gyerek, viszont férfi kevés, ez a társadalmi közeg szülte meg az SOS Gyermekfalvakat. Egy anyukához körülbelül tíz gyerek tartozott egy házban. Ez akkor, abban a társadalmi környezetben remekül működött, zseniális válasz volt a problémára. Mostanra Európában jellemzően szociális árváink vannak. Ezért vagyok egy kicsit szkeptikus a generációs problémakörrel is, a társadalmak ugyanazokat a problémákat újratermelik saját maguknak: ha nem háború öli meg a férfiakat, akkor a társadalomnak az egyéb mechanizmusai tesznek arról, hogy ne tudjanak családban felnőni a gyerekek. A szociális árváknak vannak szülei, csak a társadalom valamiért nem tartja megfelelőnek őket arra, hogy a gyereküket ellássák, így bekerülnek a gyermekvédelmi rendszerbe. Ők olyan negatívból indulnak, ami egy egyszeri ember számára elképzelhetetlen. Az SOS missziója, hogy minden gyermek családban nőjön fel, és minimum annyi esélyt kapjon, hogy 18 évesen, amikor kikerül a hivatalos ellátórendszerből, ne rögtön egy parkba vezesse és végződjön az útja.
Ezek a rendszerek mennyire tudnak fenntarthatóan működni? Dolgoznak az önfenntartó módon és az adományozáson túl valahogy azon, hogy a valódi esélyt is megteremtsék?
A mai társadalmi-gazdasági környezetünkben már nem a klasszikus falu modellt tartjuk a megfelelő megoldásnak. Ma az integrált gyermekellátás mellett tesszük le a voksunkat. Ez azt jelenti, hogy a gyerek kerüljön ki egy valódi otthonba, egy lakásba vagy családi házba, ott élő anyukához, no de pláne apukához. Más kérdés, hogy nyugat-európaiként a falut sokkal könnyebb támogatni, mert nyomon követhető, hogy hova megy a pénz. Visszatérve a valódi esélyre, a kérdés az, hogy halászni tanítsuk őket, vagy adjunk nekik halat. Ha megkérdezed a gyerekeimet, akkor ezt a mondást ők jó párszor hallották, tehát igen,
halászni tanítsuk meg őket.
Ahhoz viszont megfelelő nevelők és programok kellenek, amibe nagyon sok pénzt kell fektetni. Amikor karácsonyi ajándékra gyűjtünk, mindig kicsit meghasonlok, szívem szerint először a nevelők bónuszára költenék. De arra sajnos nem tudunk gyűjteni.
Másik fontos társadalmi szereped a fiatal lányok informatikai és gazdasági nevelése. Mi az, ami ebben hajt? Van három felnőtt gyermeked, tehát minden rendben van, vezetsz egy komoly céget komoly időbeosztással, és ezeket pluszban felvállalni minden szépségük mellett nagyon komoly tehervállalás.
Tényleg azt gondolom, hogy
annyit kaptam, hogy ebből vissza kell adnom.
Persze felmerül a kérdés, hogy mindezt miképp tehetjük meg, mert tipikusan nem tudunk annak visszaadni akitől kaptunk, vagy már nem él, vagy nem úgy szorul rá. A „give forward” koncepcióval viszonylag korán találkoztam, először persze nem értettem, de aztán idővel maximálisan azonosulni tudtam vele.
A sikerekért, amiket elértél, fel kellett áldoznod a munka-magánélet egyensúlyt? Tehát van olyan, amire azt mondod, hogy nagy ára volt?
Szeretném azt mondani, hogy minden döntésemet gondos kalkuláció után hoztam meg, és tudtam, hogy mi az, amit kapok érte, és mi az, amit veszíthetek. De ez így persze nem igaz. Az biztos, hogy
volt ilyen pont az életemben.
Például amikor a gyerekeim születése után váltottam, az néhány amerikai osztálytársam szemüvegén keresztül nézve megkérdőjelezhető volt. Azt a döntésemet, hogy nem maradtam kint Amerikában a Wharton MBA után, és nem egy sokkal markánsabb meredekségű úton mentem tovább – azt mondom utólag – nem sajnálom.
De a család szenvedett veszteséget a karriered miatt?
Ezt majd a gyerekeimtől kérdezd meg! Van jó néhány történetük. Nem titkolom, hogy nálunk nincs minden este meleg vacsora. A gyerekeim szeretik a gyros-t, a pizzát, hétvégén viszont mindig főzünk.
Az Év Női Menedzsere Különdíj birtokosa lettél. Ezt hogyan, hová teszed, és mit jelent számodra?
Nagyon örülök neki. Egy ilyen díj remek lehetőség arra, hogy az ember megálljon és egy kicsit elgondolkozzon, föltegyen magának pár kérdést a jövőre vonatkozólag. Egy ilyen díj jelentősége túlmutat az egyénen, hiszen ezzel az interjúval is üzenhetek az utánunk jövők számára. Azt gondolom, hogy a döntéseikben az érvelésüket tudja egy kicsit segíteni, hogy mi az, amit egyáltalán el lehet érni. Mi a lehetőségek tárháza, és mik azok az utak, vagy mik azok a kompromisszumok, erőfeszítések, amik elvitték odáig az embert, hogy ebben a kitüntetésben részesüljön. A díj rávilágít erre a mérföldkőre, jól látható üzenet az utánunk jövőknek, hogy ez az út számukra is járható.
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
