IFJ. CHIKÁN ATTILA

KŐSZEGI ANDRÁS
Sikeres vállalatvezetőként már nyilván könnyebb a válasz, de amikor kamaszodtál és kezdtél kitekintgetni a világra, akkor tehernek, elvárásnak, netalán nyomásnak érezted azt a környezetet, amit édesapád személye jelentett, vagy inkább inspirációnak? Apaként is mondom, ez egy nehéz kérdés.

IFJ. CHIKÁN ATTILA
Őszintén szólva egy nagyon érdekes, izgalmas időszakban voltam kamasz, mert a gimnáziumot ’86-ban még tulajdonképpen a diktatúrában kezdtem el, és ’90-ben már a köztársaságban érettségiztem, Nagyon inspiráló volt a közeg, és ilyen értelemben nem nehéz elképzelni, hogy abban az időszakban édesapámnak is rengeteg szerepe volt abban, hogy hogyan és mik történtek. A Rajk Szakkollégiumnak is nagyon komoly szerepe volt, volt ott egy erős lelkesedés és aktivitás, egy rezgés, ami átragadt rám is. Ha ezt egy kicsit szűkebbre vesszük és a családi részről beszélünk, akkor azt kell, hogy mondjam, hogy az ember belenő abba, hogy az ő édesapja egy közgazdászprofesszor, aki persze ’86-ban még a pályájának az elején tartott. Ez természetesnek tűnt, nem is volt mit nyomásként megérezni, mert ő nem az a típus, mint ahogy édesanyám sem volt az, aki nyomást helyezne az emberre, hanem inkább az a típus, aki lehetőségeket villant fel.

Ez érdekes, tudod, vannak a színész, a jogász, a közgazdász dinasztiák, és amikor a színészek körül a gyerekek a színházi öltözőben nőnek fel, akkor vagy az lesz az életük, vagy azt mondják, hogy hát köszönöm szépen, én ebből nem kérek.

Hogyha a színészi analógiával élek, akkor mind a ketten közgázt végeztünk, tehát akkor mind a ketten színészek vagyunk.

Ő egy komoly Shakespeare színész egy nagy színházban, én meg egy akciófilm sztár vagyok.

Ő egy egyetemi professzor, akinek persze sok köze van az üzlethez és a gyakorlati dolgokhoz, de mégiscsak egy akadémikus ember. Én pedig egy üzletember vagyok, aki nyilván szeret, megpróbál tovább látni az orránál, de azért elsősorban, alapvetően operatív vállalatvezetői attitűddel bírok.

A jogra készültél, ez például közös bennünk, mert engem sem vettek föl, bár én nem is jelentkeztem.

Sok minden akartam én lenni, az egyik az az, hogy a rendszerváltás körüli zizegésben egy valamennyire nyitott kamasz gyereknek szerintem állati sok minden meg tudott tetszeni. Tehát legelőször kukás akartam lenni, de ez kétéves koromban volt, ugyanis ő volt az egyetlen, aki legálisan utazik kívül az autón és ez nekem nagyon imponált.

Szóval akkor egy rebellis gyerek voltál.

Lehet, hogy már ott is azt kerestem, hogyan lehet másképp.

Ezt ma elegánsan diszruptívnak hívják.

Igen, ez így van, a jogi egyetemre felvételiztem, de nem tudom, mennyire akartam én valóban jogász lenni. Az tény, mondjuk ki őszintén, hogy ebben az is szerepet játszott, hogy magyarból és történelemből kellett felvételizni, ami nekem jól ment. Tehát nem érzékeltem azt, hogy olyan túlságosan nagy felkészülés kellene, hanem azt mondtam, hogy a magyart, az irodalmat szeretem, és majd ez biztos jó lesz nekem. De lehet, hogy ők az egyetemen azért ezt másképp gondolták, hogy ez ennyire egyszerű lenne. A másik az, hogy igazából nekem ez a nagydumás ügyvéd című történet az, ami imponált. Már ott sem feltétlen jogtudós vagy alkotmánybíró akartam lenni, hanem inkább

egy üzletember,

mert messze nem triviális, hogy az csak közgazdász végzettséggel lehet valaki. Szerintem olyan nagyon nem váltottam nagyot azzal, hogy végül a közgázra mentem a jog helyett.

Egymás közt vagyunk, ez látszik is.

Igen, köszönöm, de semmiképpen nem volt ez egy lázadás, hogy csak azért sem megyek a közgázra. Inkább hirtelen ötlet volt, de egy dolgot azért le kell szögezni. Nekem negyedikes gimnazista koromban halvány lila fogalmam nem volt arról, hogy pontosan mit szeretnék, de szerintem ez így normális. Ott az útkeresésről kell, hogy szóljon a dolog. A túlzott eltökéltség – egy-két tiszteletre méltó kivételtől eltekintve – azt jelentheti, hogy valaki be van szorítva valamibe, és ez a nagyon nagy eltökéltség nem belülről, hanem kívülről, külső elvárásokból fakad. Amikor ez nem így van, akkor ez baromi nagy szerencse. Lehet, hogy valaki, mondjuk, sportoló és már nyolcéves korától kezdve teljesen eltökélt arra nézve, hogy ő bajnok lesz és akkor az is lesz. A legtöbb embernek azonban az ilyen egyértelmű és egyenes út nem adatik meg, hanem keresgélni kell, és hát én keresgéltem.

Az irodalomtól aztán mégis az ágyúgolyó elméletnél ragadtál le, vagyis oda találtál.

Igen, és még egy dologgal alá tudom támasztani ezt az útkeresést. A közgázt sem úgy végeztem el, hogy azonnal beiratkoztam oda, hanem először a külker főiskolán szereztem diplomát. Sokan meg szokták kérdezni, hogy miért. A külkernek a szellemisége volt az, ami egy echte üzletemberképző volt. Egy business school, hogy így mondjam az economics helyett. Utólag azt mondom, hogy ez állati jól alakult, hogy három évig jártam a külkerre, ott diplomáztam. Aztán csináltam egy különbözeti vizsgát, utána két évig jártam a közgázra és akkor ott is kaptam egy diplomát. Nekem ez az út az nagyon feküdt, mert nagyon hasznos volt mind a két alma mater, és nagyon hasznos az a kapcsolati háló, ami ezekből jön.

Végül is egy kőkemény üzletágban vagy most, amire a felületes szemlélő mondhatja, hogy az energetika nem túl izgalmas, mondhatni, unalmas szektor, pedig az a fajta változás, amit a világ kikényszerített, az ezen sokat változtatott. Tehát a digitalizáció, a fenntarthatóság, a mesterséges intelligencia és rengeteg minden más gyakorlatilag felforgatta ezt a szektort is, lehet, hogy talán még izgalmassá is tette, legalább annyira, mint a kukásautón való kívül utazás. Egy kicsit ki kell, hogy szálljunk az autóból.

Ebben az a szerencsém, hogy én nem a hagyományosabb, hanem

a diszruptív résszel kerültem be az energetikába.

Eredetileg egy amerikai private equity alapnak dolgoztam, amely környezetvédelmi, energetikai megújulós projektekkel foglalkozott, de semmi esetre sem a klasszikus, hagyományos energetikával. Azt keresték itt, Közép-Kelet-Európában, hogy milyen üzleti lehetőségek vannak a kreatívabb és újgenerációs energetika terén. Ez a 2000-es évek elején volt, amikor már voltak technológiák, ha nem is olyanok, mint ma.

Mire észrevettem, hogy az energetikában dolgozom, addigra már be is szippantott ez a világ.

Azóta az Alteo-val is ott tartunk, hogy egyik oldalról klasszikus energetikai tevékenységet végzünk, mert hőt és villamos energiát termelünk. Ez egyébként szintén nem unalmas, csak máshogy érdekes és óriási kihívásokat meg nagyon jó eredményeket lehet ott is elérni, de ezzel együtt van a folyamatos útkeresés és a vállalkozói szemlélet. Új üzletágakat indítunk, hogy

mindig megnézzük, hogy mit lehet, hogyan lehet másképp csinálni,

ami még egy kreatív embernek is messze kielégítő. Tehát nincs is olyan nagyon nagy különbség egy kreatív menedzselés és egy energetikai vállalatmenedzser között, hogyha jól akarjuk csinálni. 

Ez járt a fejemben és nem feltétlenül kell beszorítani, de egy vállalkozó, egy befektető, vagy egy fenntarthatósági nagykövet vagy?

Azért nehéz egyszerű választ adni, mert van két szempont. Az egyik az, és ez most nem a kötelező kűr, hanem komolyan is gondolom, hogy én egy tőzsdei céget vezetek. Ez annyiból is más, mint egy másik cég, hogy van egy extra felelősség is, ami azt jelenti, hogy

az érintettekkel való gondolkodást mélyebben át kell gondolni.

Nekem a befektetői szempontokat is kőkeményen figyelembe kell venni, hiszen más emberek pénzét kértem el arra, hogy használjam, jó dolgokat csináljunk és értéket teremtsünk vele. Ezért értenem kell a befektetői szemléletet, de ugyanúgy a cég stratégiájáért is felelős vagyok, akkor pedig értenem kell a vállalkozói szemléletet is. Aki ebben a gyorsan változó világban nem bír némi vállalkozói attitűddel, attól tartok, nagyon gyorsan lemarad, vagy legalábbis elmennek a lehetőségek mellette. Értenem kell a klasszikus vállalatvezetői szerepet is, mert mégiscsak egy energetikai vállalatot vezetek, 30 veszélyes üzemmel, és ehhez komoly fegyelem és működési biztonság kell. Nem beszélve arról, hogy nálunk nagyon jelentős a szellemi hozzáadott érték, nagyon jelentős az eredményekben az, ami az emberekből jön ki. Márpedig ettől kezdve

nekem a szó klasszikus értelmében is leadernek, vezetőnek is kell lennem.

Azt szokták mondani, hogy az emberek vállalathoz csatlakoznak és vezetőt hagynak ott. Én nem szeretném, ha az emberek itt hagynának, hanem azt szeretném, hogy közösen tudnánk, akár évtizedes távlatokban gondolkodni és nagyon jó dolgokat csinálni. A másik aspektus a fenntarthatóságé: hogyha jól akarom csinálni a munkámat, ami alapvetően mégiscsak az energetikai cégvezetés, akkor elengedhetetlen, hogy legyen kitekintésem. Amennyit én adok annak a világnak a Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért (BCSDH) révén, legalább annyit kapok is tudásmegosztásban, lehetőségekben, és ez nagyon fontos.

Ma már nincs olyan iparág, ahol egy vállalatvezető megengedhetné magának azt, hogy ebben a kérdésben ne alakítsa ki a saját álláspontját.

Nagyon durván változik a világ, változik a társadalom, ehhez igazodni kell, de ezt mélyen meg kell érteni és ennek alapjai az értékek, a leadership és a fenntarthatóság. Milton Friedman neves közgazdász a hetvenes években azt mondta, hogy mindössze annyi a felelősségünk, hogy feleljünk meg a jognak és szállítsunk pénzt a részvényeseknek. Ez a kijelentés ma már egy dilemmává változott, most már a társadalom adja a felhatalmazást a működéshez, és nem feltétlenül csak a részvényesek. Az nyilvánvaló, hogy egy tőzsdei cégnek szállítani kell a profitot, de közben meg leaderként vinni kell egy másik fáklyát is. Ez egy nagy kihívás, izgalom, de kockázat is. Mekkora játék ez a te fejedben? 

Nekem azért van szerencsém, mert két szempontra tekintettel tudunk lenni. Már az elejétől kezdve így működünk, és ez a két szempont a nap végén szerintem egy. Mondtad, hogy alkalmazkodni kell a fenntarthatósághoz, tehát hadd legyek radikális:

aki nem alkalmazkodik ehhez, az szerintem halott. Üzletileg is.

Másik oldalról viszont azt is hadd mondjam el, hogy aki a legjobban csinálja és aki a leghamarabb tud ezekre a kihívásokra választ adni, az üzleti lehetőségeket fog kapni, befektetői szemlélettel szólva

több pénzt fog keresni.

Az Alteo-nak olyan stratégiája van, amely alapvetően fenntarthatósági alapon működik és ezért társadalmi hasznot hajt, és ezzel mi a befektetőknek pénzt fogunk keresni, és keresünk már ma is. Magyarán szólva ezt a két dolgot még csak nem is úgy kell felfogni, hogy együtt létezhetnek, hanem úgy, hogy a kettő egy és ugyanaz.

Amivel nem fogok pénzt keresni, az nem fenntartható.

Azt ne felejtsük el, hogy a fenntarthatóság nem csak azt jelenti, hogy környezetvédő.

Profitot kell termelni és nem kell elszórni.

Pontosan. És hadd legyek megint kicsit radikális, ha már ez egy olyan beszélgetés, hogy szabad. Ha én olyasmit tudok csak kitalálni, amibe tömni kell a pénzt, az halott dolog, mert a részvényesek azt fogják mondani, hogy köszönik szépen, de nekik ez a mutatvány nem tetszik. Teljesen jogosan, nekem pénzt kell keresni. Ha olyan dolgot csinálok, ami társadalmilag nem fenntartható, akkor a társadalom fogja nekem azt mondani, hogy ő nagyon örül nekem, hogy én egy csomó pénzt keresek, de ő ezt nem támogatja. Gondoljunk csak a most terjedő Environmental Social Governance (ESG), ami gyakorlatilag azt mutatja meg, mennyire képes fenntarthatóan gondolkodni a cég.

Gyakorlatilag tíz éven belül azt a társaságot, amelyik nem tud ESG minősítést szerezni nagyvállalatként, tőzsdei cégként, vagy valamire való méretes vállalatként, nem fogják finanszírozni.

Sokaknak még fenntarthatósági, vagy integrált jelentésük sincs, tehát az ESG-től még jó messze vannak.

Most nincs, de majd lesz. Erre mondom, hogy aki hamarabb vág bele, az előnybe kerül és tud működni, aki meg nem, az nem fog létezni. Innentől kezdve gyakorlatilag az én befektetőm lesz az, aki engem minősíteni is fog, mert az ő elvárása, hogy azért tesz belém pénzt, hogy pénzt keressek neki. Ma a kollégáim is így működnek, hogy egyszerre szeretnénk biztonságot és megélni abból, amit csinálunk, a családjainkat eltartani, és egyébként

valami jót tenni, értéket teremteni.

Ez a két dolog egyszerre van jelen az Alteo-ban is, az egyik a másik nélkül nem jelentene teljes életet.

Nagyon fontos dolgot mondtál, ez pedig a munkatársak által létrehozott érték. Sokszor beszélek róla, hogy Magyarországon nehezen értik meg a magyarországi vállalatok, vállalkozások, hogy a materiális javakkal szemben az immateriális javak felértékelődtek, mint a cégben lévő tudás, vagy mint a márkaérték. Mit gondolsz, mi lehet ennek az oka, hogy még mindig ez a materiális gondolkodás határozza meg a vállalatok napi működését?

Itt megint kicsit a ló két oldala körül ugrálunk ahelyett, hogy felülnénk rá.

Magyar lónak nincsen háta, ahogy szokták mondani, mert mindig az egyik oldalán vagyunk.

Vannak a radikálisok az egyik oldalon, meg vannak a másik oldalon, a lótól nem is nagyon látják, hallják egymást. Egy tőzsdei analógiával szerintem elég jól le lehet írni. Egy tőzsdei vállalatnak kell, hogy legyen egy fundamentális alapja.

Azok a hosszú távon is működő, biztos tőzsdei sztorik, amelyekben van fundamentum.

Mert ha nincs, akkor azt úgy hívják, hogy lufi. Mehet egy darabig, mehet föl az árfolyam, de egyszer vége.

Láttuk a dotcom válságot.

A sok negatív tapasztalat megerősíti azt, hogy fundamentumok kellenek. Ez lehet egészséges mértékű, amikor azt mondjuk, hogy igen, legyenek meg, illetve egészségtelen mértékű, amikor azt mondjuk, hogy már csak ez számít. Aki már bukott egyszer-kétszer, mert elhitt olyasmit, amit nem biztos, hogy kellett volna, vagy éppen becsapták, akkor ott túlságosan felértékelődik a fundamentumok megléte. Akik azokban a sztorikban égtek meg, amelyek nagyon lufiból mentek, mint a dotcomnál, azok hajlamosak túlreagálni kicsit és általában levonni a következtetést arra, hogy márpedig humbuggal nem foglalkozunk.

A másik narratíva meg azt mondja, hogy kell egy jó márka, szexinek kell lenni,

maxoljuk ki ezt a dolgot, építsük fel a sztorit, egyébként meg majd az üzlet elballag valahol mögötte, és a vállalatnak gyakorlatilag már az éves jelentése is marketingszöveggé válik. Ez megint nem egészséges.

A top 100 márkaérték listán ha megnézzük az első vállalatokat, ott azért meglehetősen komoly sztorik épültek föl.

Igen, de a legjobb mégis az, és az jelent hosszú távon komoly és meg is maradó értéknövekedési potenciált, ha ez a kettő egyszerre létezik. Tehát meg kell lennie a fundamentumnak, mert azért az a jó, ha valakinek óriási sztorija van, de azért végül legyártja azt a telefont vagy autót.

A sztori az azt jelenti, hogy úgy mondjuk el azt, amit csinálunk, hogy az izgalmas és érdekes legyen, és ne haljanak bele az unalomba az emberek.

Ez egyébként nagy kihívás, de vannak olyan szerencsés iparágak, ahol ez könnyű. Látványos, jó fogyasztási cikkeket gyártani azért jó, mert azokat nagyon könnyű megmutatni. Az energetika ebből a szempontból egy picikét nehezebb, mert nem tudom megmutatni, milyen gyönyörű zöld elektronom van, és még egy hozzáadott értékes promóció keretében kapsz hozzá két valamit, ha ezt most megveszed.

Itt jön a kreativitás. Pont tegnap beszélgettem egy Amerikában élő tanácsadóval, arra hívta fel a figyelmet, hogy ebben a jelenlegi válságos helyzetben mennyire nagy szükség van a vállalatvezetői kreativitásra. Tehát hogy fel tudunk-e vállalni igazából izgalmas és újszerű döntéseket. Ez nem azt jelenti, hogy föl kell találni valamit, hanem hogy újszerűen kell adott dolgokat esetleg láttatni, vagy összekapcsolni.

Olyan vállalatot kell csinálni, amely megengedheti magának azt, hogy időnként kísérletezzen. Nem ész nélkül természetesen, hanem keretek között, a megfelelő óvatosság mellett. Lehet, hogy ellentmondásos, hogy hogyan lehet kreatívnak lenni óvatosan, de a lényege az, hogy mennyi erőforrást allokálok arra, hogy

igenis kreatívan és kísérletező módon próbáljak ki új dolgokat,

és melyek azok a dolgok, amelyekben nem ez a feladatom, és igenis konzervatívnak és óvatosnak kell lennem. Mert ha én kötvénypénzt veszek fel példának okáért, akkor arra felhatalmazást kapok, leírom azt, hogy mire fogom használni, és akkor azt nyilván csak arra lehet használni. Azért nem annyira bonyolult, mint amennyire tűnik, mert a cégnek van egy alaptevékenysége, és ennek a kiterjesztésein és az akörüli dolgokon kell leginkább gondolkodni. Tehát nekem nem feladatom az, hogy valami totál mással foglalkozzak, nekem alapvetően egy energetikai céget kell vezetni, és

az energetikán belül kell kimaxolnom a lehetőségeket.

Nem egy holdingot akarok építeni, amely 62 iparágban szerepel és mindegyikben van valami érdekesség. Nekem az a dolgom, hogy az energetika területén levő egymillió lehetőségből megtaláljam azt a tízet, amelyik működik.

És ezeket hogyan kapcsolod össze. A kreativitás alatt nyilván nem a művészeti tevékenységet értem. Lehet, hogy most ez is ellentmondás, a hit és a kreativitás, de meg van-e a hited abban, amit leaderként látsz, és azt elkezded-e következetesen képviselni akár a cégen belül, akár kifelé mondjuk a befektetők felé.

Igen, ez egy nagyon jó példa, amit mondasz, mert igazából ezzel nagyon jól el lehet mondani, hogy lehetsz

egyszerre kreatív és konzervatív.

Elindulsz egy üzlettel, és ha megvan a hited benne, hogy sikerülni fog: tolod, mert kőkeményen utánanéztél, nagyon komoly munkát beletettél, nagyon komoly üzleti tervet csináltál hozzá, megpróbáltad a dolgot körbejárni, tisztában vagy a kockázataival. Jó példa erre az e-mobilitás, amelyet nem olyan régen indítottunk. Aki azt mondja nekem, hogy tízéves iparági jövőképet fel tud rajzolni, és meg tudja mondani, hogy pontosan mi lesz ezzel a dologgal, az, hogy nagyon finoman fogalmazzak, eléggé ambiciózus.

Kettő éve azt mondtad, hogy nem lesz elektromos autó töltőhálózatotok. Most pedig ha jól olvasom, lesz.

Azt szoktam mondani, hogy jelen pillanatban nem tervezzük. Nagy különbség. Az is lehet, hogy már tervezzük, de nyilván van egy pont, amíg nem kommunikáljuk azt, hogy milyen lehetőségeket vizsgálunk. Egy dolog biztos: volt az a pont, amikor mi úgy döntöttünk, hogy ebbe be akarunk szállni. Lehet hinni benne, de a hit mögött ott van egy csomó embernek a kőkemény munkája, és egy nagyon komoly lépéssorozat, ami megfelelő kockázatok mellett fogja nekünk ezt a bizniszt felépíteni. Tehát a kettő itt is egyszerre tud létezni, és nem a „majd lesz valahogy” effektus van ilyenkor:

pontosan azzal kezeljük a bizonytalanságot, hogy a nagyon jól körbejárt cél felé körülhatárolt lépésekkel haladunk.

Igen, de pont ez a világ hozta el, hogy elképesztően nehéz előre látni, hogy milyen irányba fektetsz be, hogy mi az, ami aztán tényleg elindul és mi az, ami nem, nyilván számtalan példát lehet hozni a világban, technológiai fejlesztésekre, amire sok pénzt tettek, és aztán el is halt. Ilyenek most az elektromos autózás kérdései,  hogyha ott is a teljes értékláncot nézzük, még rengeteg sok a kérdőjel abban, hogy egyébként ez valóban fenntartható, valóban elektromos az az alapenergia, amiből ez működik, mi lesz az akkumulátorok sorsa, tehát hogy hosszabb távon ez igazából mit hoz.  Azon kívül, hogy nyilván mindent most megvizsgálsz, nagyon nehéz előre látni.

Azt látni kell, hogy azért mi nem üzleti angyalok, vagy kockázati tőkések vagyunk. Ha Alteo-ként beszállunk valamibe, az már valamilyen módon tart valahol. Abszolút alapkutatással, alapszintű startup dolgokkal nem tudunk foglalkozni, nem erről szól a cég, nem erre épült fel. Egyetértek azzal, amit mondasz, ez a startupokkal eléggé komoly kihívás. Ezért működnek úgy a kockázatitőke cégek, hogy belekezdenek 10-20 dologba, és ha azokból már 3-4-5 sikerül, az jó.

Akkor abból már egyet megvesztek.

Igen, mi a következő fokozat vagyunk, mi vagyunk a szakmai befektető. Fel szokták tankönyvi alapokon vázolni a cégalapítást, hogy először megcsinálja a céget a startup-er, aztán keres egy üzleti angyalt, aki kisegíti, utána jön a kockázati tőke, az meg elviszi a nagyobb exit-ig, ahol már jön egy szakmai befektető. Ez így működik, bár van olyan tevékenység, amelyet organikusan nulláról csinálunk. Ilyen az e-mobilitás is, amelynél azért tudunk repülőrajtot venni, mert amikor beszállunk, akkor már a történet nem annyira az elején tart. Ez azt jelenti, hogy nálunk viszont nincsen olyan, hogy ikszből hánynak kell bejönnie:

mi azt szeretjük, ha minden bejön, nyilván egy stratégia mentén, amelybe belefogunk.

Itt jön vissza a hit, hogy mi hiszünk abban, hogy az elektromos autózásnak van tere meg jövője, és azok a kihívások, amelyek érik, nem megölni fogják. Ezeket meg kell oldani, mert például nagyon helyesen mondod azt, hogyha nem megújuló energiából tankolsz az elektromos autóba, hanem szenes vagy egyéb fosszilis tüzelőanyagból, akkor az azért eléggé megöli az eredeti célt.

A végén rosszabb az eredmény.

Ezért van az, hogy

az országnak meg az Alteo-nak is a megújuló energiákban kell előre mennie,

és akkor olyan autószalont alakíthatunk ki, ahol ott vannak az Alteo-s töltők. Ha valaki oda megy az elektromos kocsijával, azt full megújuló energiával fogják szervizelni, és innentől kezdve azt kell mondanom, hogy legalább kicsiben megcsináltuk az értékláncot.

Elhangoznak ezek a szavak, hogy leadership, emberek, hit, jövő. Első számú vezetőként a vállalaton belül az igazgatósági tagoktól kezdve a végeken, egy erőműben dolgozó karbantartóig ma mekkora kihívás az ő motivációjuk, mennyivel nagyobb kihívás ebben a gyorsan mozgó világban?  

Egy ilyen vállalathoz, mint amilyenek mi vagyunk, nagyon különböző emberek kellenek. Vannak, akik tényleg a biztos alapot jelentik, van, aki a sztorit építi, és aztán sokan mind a kettőt egyszerre. Nálunk az erőművekben a karbantartók is találkoznak olyan kihívásokkal és olyan jó értelemben vett szakmai huncutságokkal, amelyek motiválják őket. Nálunk alapvetően a legtöbb ember úgy érzi jól magát, hogy biztonságban tud dolgozni, egy jó munkahelyen van,

ahol rendszeresen tud kihívásokkal találkozni, és ahol értéket tud növelni.

Ez pedig alapvetően egy picit hosszabb távú szemléletet eredményez. Nem állítom, hogy nincs itt olyan kolléga, akinek rövidtávúak a tervei, és vannak olyan terepek, ahol ez még adott esetben elég is, meg jó is lehet. Azok nagyrészének azonban, aki hozzánk csatlakoznak, nagyon fontos a vállalat küldetése, fontos, amit csinálunk, és fontos a hosszú távú szemlélet. Nekik jó hír, hogy egy olyan terepen tudnak dolgozni,

ahol érdemben járulnak hozzá a fenntarthatósághoz,

és ha kinyitják az integrált jelentésünket, akkor nem csak azt találják meg, hogy mit ért el a vállalat az elmúlt évben, hanem azt is, hogy a saját területük és ők maguk mit értek el.

Az első számú vezetői feladataidról, a lehetőségeidről beszélek, te mondtad, hogy a vállalathoz jön és vezető miatt megy el, akkor ebből adódik, hogy a vezető miatt is marad itt.

Igen.

Első számú vezetőként nagyon sokféle karakterű embert kell motiválni.

Ez iszonyú fontos: kommunikálni, beszélni kell. Ebben a pandémiás időszakban egyébként az egyik legnagyobb kihívást az okozza, hogy az ember élő kapcsolatban maradjon anélkül, hogy tételesen végigjárna mindent, és ezzel potenciális veszélyforrást jelentene. Mindig, tehát nemcsak a sajtóban és a nyilvános szereplésekben, hanem a belső szereplésekben is

igyekszem mindig a stratégiáról, a jövőképről is beszélni és beszélgetni.

Közben a konkrét operatív problémákat is meg kell hallgatni, foglalkozni kell velük. Igyekszem és azt remélem, hogy a kollegáim is megerősítik, hogy nem vagyok teljesen sikertelen abban, hogy építsem bennük ezt a jövőképet és megerősítsem bennük azt, hogy itt hosszú távon is jó lesz dolgozni. Első számú vezetőként az is nagy kihívás, hogy ezt átadjam az alattam lévő vezetői szinteknek is, mert ez akkor lesz hiteles, ha ezt nem egyedül képviselem, hanem egységes állásponttá tud válni. Ha a hierarchiában csak egy ponton is szűkület van, akkor azt kezelni kell. A vezetőkről is azt gondolom, hogy itt elsősorban azok tudják jól érezni magukat, akik értéket teremteni és építkezni jöttek ide. Ha megnézzük az elmúlt 12 évet, és megnézzük az eredményeket, meg az embereket, akik elérték ezeket, akkor ez valóban így van.

A leader attól leader, hogy követik.

Hiába tartom a zászlót, ha nincs mögöttem senki. Ha a hadsereg fele már elment, az is nagyon nagy baj. Az, hogy egy-két ember esetleg azt morogja, hogy nem is erre akar menni, az inkább probléma, mert azért valljuk be őszintén: a leader azért is leader, mert parancsnok is.

Abszolút, a márkaépítésre szoktam mondani, hogy abban nincsen demokrácia.

Pontosan,

a nap végén valakinek el kell dönteni, hogy mi a helyzet.

Ez sokkal egyszerűbb akkor, ha az ember támogatást kap, és én támogatást érzek.

A döntéseidben mennyire vagy gyors, vagy lassú, hogy érzed, mennyit foglalkozol a döntéseiddel? Mennyire gondolod túl, vagy mennyire jön zsigerből?

Egy tízes skálán nagyjából középutasnak mondanám magam, de ha mégis az a kérdés, hogy merre billen a mérleg, akkor inkább

a gyorsabb és a zsigerből meghozott döntés működik nálam.

Ezt első számú vezetőként azért lehet jól csinálni, mert közben mások meg dolgoznak azon, hogy az én gyors döntéseimet támogassák.

És kontrollálják.

Így van. Ez teljesen tudatos, van a vállalatnak egy executive boardja és ebben a vezetői csapatban minden karakternek meg kell tudni jelenni, hogy ezek egymást segíthessék. Tehát én szeretek gyorsan dönteni, szeretek haladni, de tudatosan építettem egy olyan rendszert magam köré, ahol ennek megvannak a feltételei. Egyrészt az előkészítésben, hogy olyan anyagot kapjak, amelyet ténylegesen gyorsan el lehet olvasni, utána gyorsan meg lehet beszélni. Ehhez megvannak a megfelelő fórumaink és azok az emberek, akik nagyon hasznosak, akik fölteszik a kezüket, hogy álljunk meg egy pillanatra, van még itt egy szempont. Ezt természetesen engedem, sőt támogatom.

12 éve alakult, indult el az Alteo. Ez nagyon érdekes, mert ha természetében teljesen más válság is volt, de mégis csak egy válság közepette fogant. Még másfél évtized sem telt el, és megint itt vagyunk egy meglehetősen súlyos válságban. Van az a mondás, hogy kár lenne elpackázni egy jó kis válságot, tehát ilyenkor fejlődjünk és  legyünk kreatívak.  Őszintén, a kihívás a nagyobb, vagy meglátni ebben a lehetőséget?

A lehetőséget kell meglátni. Nagyon szerencsés vagyok, az iparágunk, és ezen belül az Alteo is megmutatta, hogy nagyon jól reagál erre a válságra. Elég jók a számaink, elég jól mennek a dolgaink, tudtuk folytatni a stratégiánk megvalósítását, hosszan sorolhatnám, és természetesen vannak kihívások is. Még nincs vége ennek a válságnak: végignézzük a lehetőségeket, amelyeket kreál, és összességében azt gondolom, hogy

a fenntarthatóság és a klímavédelem felé fordítja a vállalatokat. Az embereket is:

egyértelműen látszik, hogy a pandémia és az elmaradt fenntarthatósági feladatok között igenis van összefüggés. Egyértelműen látszik, hogy milyen érzés egy normális forgalommal bíró, értelmes levegőjű városban lakni ahelyett, ami volt. Amikor a járványnak vége lesz és a gazdaság újraindul, akkor természetesen visszakapjuk majd ezt az egész problémahalmazt úgy, ahogy van.

Azt remélem azonban, hogy más felfogásban fogunk ezzel foglalkozni.

Talán ez a helyzet elvezet minket oda, hogy nem kell megvárni, amíg kihal a generációnk, hanem mi magunk is tudunk változni. Elképesztő potenciál van a fiatalokban, de a fenntarthatóság felé fordulás akkor tudna értelmes gyorsasággal megtörténni, ha a mi generációnk is Münchhausen báró lenne. Megfogná magát a saját hajánál fogva és kihúzná abból, amelyben idáig csücsült és amelyben idáig kiválóan elvolt – mert a doboz falától nem látszott eléggé a külvilág, s hogy merre haladunk. A 24. órában akár még jókor is jött ebből a szempontból az a helyzet, mert

most mindenkinek van egy kis lehetősége átgondolni, hogy hogyan tovább.

Tök ugyanúgy akar mindent folytatni, mint ahogy eddig, negligálva a hatásokat, vagy pedig átgondolja, hogy neki magának mi a tennivalója. A BCSDH-ban, ahol első számú vezetőkkel dolgozunk, túlnyomó rész azt keressük, hogyan tudnánk stratégiába integrálni ezeket a lehetőségeket.

Beszélgettem a KPMG vezetőivel, ők megcsinálták a nagy CEO outlookot, és érdekes, hogy  a vezérigazgatóknál a fenntarthatóság,  mint fókusz, hirtelen lejjebb csúszott az első helyről. A fenntarthatósággal mindig van egy olyan érzésem, azt tapasztalom, hogy amint van egy kis probléma a világban, vagy a vállalatban, abban a pillanatban az elsők között van, amire azt mondják, hogy fenntarthatóság, köszönöm, ezzel most nem tudunk foglalkozni.

Olyan ez kicsit a bolygó számára, mint az egészséges életmód az egyes embernek: úgy általában mindenki egyetért vele, csak még ma este megeszi a csülkös pacalt, mert mégiscsak buli van, és az ember nagyon könnyen ad felmentést magának. Van egy kedvenc mondásom: az egyszeri egyetemista nyugtatja magát azzal, hogy attól, hogy ma este nem tanul, még lehet Nobel-díjas. És egyébként ez minden konkrét estére igaz, így összességében mégis úgy áll össze a kép, hogy a végén mégsem fog Nobel-díjat kapni.

Ezt látom a vállalatoknál, hogy miközben arról beszélünk, hogy a fenntarthatósági törekvések egy vállalatban kockázatot csökkentenek, profitot növelnek, tehát ez egy befektetés, gazdasági és társadalmi érdek is, mégis az elsők között van a marketing büdzsével, amiken először kell vágni.

Egyrészt hadd legyek valamilyen szinten megértő, mert valahol a túlélés a tét, és utána lehet mással foglalkozni.

Igen, de a fenntarthatóság pont a túlélésről is szól.

Igen, de nem a rövid távú túlélésről.

Oké.

Az előző evős példánál maradva: ha valaki az éhhalál szélén van, és csak egészségtelen élelmiszer van otthon, akkor jobban jár, ha megeszi, mint ha nem. És ettől még egyébként mélységesen egyetérthet a dologgal.

Vagy belehal az ételmérgezésbe.

De lehet, hogy az is még fél perccel később van, mint az éhenhalás. Az az igazság, hogy ezt azért meg tudom érteni valamilyen szinten. Amikor viszont megvolt a túlélés, akkor vissza kellene térni az eredeti célokhoz, és

ami ezt a kultúraváltást, vagy személyiségváltást meghozhatja, azok a jó példák.

Amikor látszik, hogy egy vállalat ettől sikeres, láthatóan nőtt a piaci részesedése, nőtt a profitja, és látszik, hogy ez működik. Vagy az látszik, hogy olcsóbban vagy könnyebben kap finanszírozást az a cég, amelyik a fenntarthatósággal is hiteles – akkor elérkezünk arra a pontra, amikor ez kötelező manőverré válik, és meg fogják lépni a cégek. Hiszek benne, hogy ennek három hulláma van. Vannak azok a cégek, amelyek lehetőségként értelmezik a helyzetet és tanulni fognak, vannak azok, amelyek kicsit lemaradnak, de azért még ráférnek a buszra. Végül vannak azok, amelyek lemaradnak, és ezeknek óriási problémákat fog okozni mindez. Hogy mikor? Ahogy az egészséges életmód analógiánál, ezt nem tudjuk. Mikor fog problémákat okozni, hogyha valaki junk foodon él? Mindannyian egyetértünk benne, hogy nem jó, és egyébként simán találsz olyanokat, akik elélnek 60-70-80 évig így is, de azért a statisztika azt mondja, hogy kisebbek az esélyek. A vállalatokra ugyanez vonatkozik majd:

a három csoportból ma még bármelyikbe be lehet kerülni.

Szerintem a vállalatvezetők túlnyomó része építeni akar, alkotni akar, és azt szeretné, hogy a vállalata hosszú távon is értéket termeljen, ők igyekeznek majd előre menni. Nyilván elképesztő módon különböznek az iparágak kihívásai és lehetőségei. Van, ahol először viszonylag egyszerű, van, ahol önmagában meg lehet élni abból, hogy fenntarthatósággal foglalkozunk. És van, ahol pokoli nehéz, és éppen ott tartanak, hogy kitalálják, hogy egyáltalán van-e iparág. Az ESG nagyon fontos, de én amellett kardoskodom, hogy nem feltétlenül szabad az alapján minősíteni, hogy mit csinál az adott vállalat ma. Fontosabb, hogy mit fog csinálni, tehát a folyamatot kell értékelni, mert nem az a feladat, hogy a legnagyobb fenntarthatósági kihívásokkal küzdő iparágakat eldobjuk. Azok is kielégítenek egy igényt, tönkretenni nem kellene őket, hanem

segítsük őket abban, hogy kitalálják,

hogyan lehetne csökkenteni a negatív hatásokat.

Ebben viszed a zászlót, mert a CHIKANSPLANET blog egy érdekes fórum, ami most már  párhuzamosan, együtt fut a vállalatvezetői léteddel. Magyarországon azt látom, hogy a vállalatvezetők többnyire rejtőzködnek, visszahúzódnak, szűk körben megosztanak esetleg gondolatokat, de nyilvánosan nagyon nehezen állnak ki, hogy ők visznek valamilyen zászlót.

Tudnék jó példákat hozni, de persze nehéz ügy.

Jó, neked persze könnyebb, mert nagydumás jogász akartál lenni.

Azért nekem is nehéz. Igen, a személyiségen is múlik, ez igaz, de azon is múlik, hogy ki mennyire akar erre energiát allokálni. Energiát és időt.

Az energia az fontos.

Nem kevés energiába kerül, vajon ezért nem akarják? Vagy azért, mert megosztó lehet? Ha pedig megosztó, akkor onnantól kezdve az nem komfortos. Én is kapok időnként hideget-meleget egy-egy posztért, amivel egyébként alapvetően nincs is semmi baj. Ha valaki kiáll, akkor ez ezzel is jár, és elfogadom, ha valaki ezt nem akarja. Azért csinálom ezt a blogot, hogy

fel tudjam hívni a figyelmet bizonyos dolgokra.

Remélem, hogy az látszik rajta, hogy nem arról szól, hogy mindenre megoldásokat szállítok, mert azt nem tudok, nem vagyok sem mindenható, sem mindentudó, nem is akarok ebben a szerepben tetszelegni. Azért is jött létre a blog, mert miután ezzel a témával foglalkozom, elképesztően sok mindennel találkozom, vagy olyanokkal találkozom, akik találkoztak valamivel.

Ma már a problémák, a fenntarthatósági kérdések globálisak, és minden összeér mindennel. 

Azt gondoltam, hogy olyan jó lenne ezekkel valahol nyomot hagyni. Elolvassák néhányan és akkor foglalkoznak vele, esetleg olyanok is olvassák, akik rokonterületen aktívak. Eredetileg csak erről szólt, hogy ha van egy érdekes téma, izgalmas információ, akkor azt megosztom. Nem kell azzal feltétlenül egyetérteni, de akinek van kedve, akinek van lehetősége, olvassa el, nézzen utána és foglalkozzunk vele. Ezért vannak linkek is benne, hogy el lehessen mélyedni a témában.

Az energia, az energetika nyilvánvalóan a jövőnk egyik nagy kérdése és a feladata. A fenntarthatóság szempontjából pedig kiemelten az. Már most is, de később még inkább politikai kérdés lesz, és itt nem Magyarországról beszélek, hanem az egész világról, ami már most túlpolitizált. Ebben az erőtérben ez neked mekkora kihívás, vállalatvezetőként melyik polcra, hová tudod helyezni?

Nem tudom, hogy túlpolitizált-e, mert igazából

brutálisak a kihívások globálisan is,

és a politika alapvetően arról szólna, hogy ezekkel foglalkozunk. A politika stílusa, vagy mondjuk azt, hogy a módszertana nem mindig okoz komfortérzetet, de maga az a tény, hogy politika van és erősen a fókuszban találjuk, az nem baj. Régen az ókori Athén szabad polgárai is összegyűltek az agorán és foglalkoztak a közös dolgaikkal. Az azonban fontos, hogy a politika ne öncélú legyen, hanem arról szóljon, hogy megoldásokat szállítson, ugyanúgy, mint az üzleti szereplők is, ez a feladata. Nagyon fontos, hogy a társadalom, a politika és az üzlet egymásra találjon és együtt tudjon dolgozni. Kooperatív módon megbeszélni, hogyan működjenek fenntarthatóbban, amibe, ahogy azt megbeszéltük, természetesen beletartozik a pénzkereset is a környezeti és a társadalmi hatásokkal összhangban. Most direkt vagyok ilyen naiv és tudom, hogy ez így tök jól hangzik, meg egy utópiának tűnik, de itt is a példamutatásnak kell működnie.

Ki kell alakítani a partnerséget,

amivel meg tudjuk mutatni azt, hogy egyébként félretéve, és nem kihangsúlyozva az esetleges véleménykülönbségeket, mégis lehet közösen értékeket tenni és teremteni. Nekem muszáj ebben hinnem. Mert

ha nem hinnék benne, akkor nem akarnám csinálni.

A hitnek és az értékteremtésnek az egyik megjelenési formája a márka, az a percepció, amit gondolunk az Alteo-ról, amit gondolunk Chikán Attiláról. A márkával az elmúlt években megtörtént az is, hogy a kishal gyakorlatilag megette a nagy halat, ami komoly kihívásokat hozott  a vállalati kultúrák összefésülésében, a munkatársakkal és a tőzsdén is, hogy egyáltalán  mi legyen a fejekben az Alteo-ról.  Ez egy kicsit pszichológia és számomra azért érdekes és előremutató, hogy ebben a folyamatban, amit márkaépítésnek nevezünk, ebben a nagyon szeriőz szektorban is meglehetősen sok figyelmet fordítotok erre.

Egyetértünk abban és meg is beszéltük, hogy a fundamentumokkal kezdődik minden. Ám ha nem tudsz ebből sztorit csinálni, ha nem tudod eladni őket, akkor minden ponton nehezebb lesz. Nehezebb lesz a fogyasztókkal, a vevőiddel, nehezebb lesz a befektetőiddel, nehezebb lesz a saját kollégáiddal, tehát azt mondom, hogy

a márka alapvetően a világ legpraktikusabb dolga, mert minden ponton segít.

Ha ezt nem csinálnánk, akkor az, amit helyette csinálnánk, az biztos, hogy nehezebb lenne. Ez a legjobb módszer arra, hogy igazából ne kelljen elmagyarázni azt, miért vagyok a világon, miért jöttem és miért kértem a találkozót, hanem legalább az alapok biztosak legyenek. Ha a nagy üdítőitalgyártó cég vezetője kér egy találkozót, akkor már nem kell elmagyarázni, hogy ő miért van a világon, és mit akar csinálni. Ez rettentő fontos, megkönnyíti az életet, de csak hosszú távon, és ha hiteles és a fundamentumokra alapul. Végül is miről szól a tőzsdei léted? Arról, hogy egyrészt látják, hogy a vállalatod valós és igazi dolgokkal foglalkozik. Másrészt azt látják, hogy megbízható vagy, hogy jó a menedzsmented, hogy transzparens vagy, és ebből az egészből kialakul egy márka és ezt veszik meg.

Amikor részvényt vesz valaki, akkor ezt a márkát is megveszi.

Ezért bármekkora erőfeszítés is néha, építeni kell.
( onBRANDS – Kőszegi András )

Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.