Nem mintha nem éreztük volna a bőrünkön, hogy az elmúlt években az egyetlen biztos pont a változás volt az életünkben, de az idei év deklaráltan is e körül forog. Már a kínai horoszkóp szerint biztosan.
A Sárkány éve a kínai újévvel veszi kezdetét a kínai asztrológia szerint, 2024. február 10-én. Nagy várakozás előzi meg az új időszámítást, mivel a kínai horoszkóp olyan változásokat és hatalmas energiákat jelez előre a Sárkány évére, melyek új és jobb irányba mozdítják el a dolgok sorsát.
A kínai horoszkóp előrejelzései mellett, ha körülnézünk azt látjuk, hogy olyan makrotrendek, mint demográfiai átrendeződés, globalizáció, AI megjelenése, pandémia és Ukrán háború hatása, mind erősítik a magunk körül érzékelt bizonytalanságot, függetlenül attól mekkora cégben és milyen iparágban dolgozunk.
Mégis hogyan tudunk vezetőként a változásba navigálni?
Ezeket a tényezőket mindenképpen vedd figyelembe:
1.) Tudd mikor kell tövig nyomni a gázpedált és mikor kell fékezni
Változás során az egyik olyan tényező, amivel nem számolunk, hogy azonkívül hogy elérhető célokat, pici apró lépéseket próbálunk tervezni, ami mentén elindulhatunk, azonkívül nagy hangsúlyt kell fektetni arra, hogy hogyan tudjuk az emberek hozzáállását, szemléletét is a változás irányába irányítani.
Minden változás nehéz. Nem csak azért mert félünk az ismeretlentől, hanem mert a régi megszokottat, ami már csukott szemmel is megy, magunk mögött hagyjuk és plusz energiákat mozgosítva, valami ismeretlent kell megtanulnunk és új dolgokhoz kell alkalmazkodnunk. Már unalomig ismerjük, hogy minden szervezeti változás esetén a munkavállalók 2,5 % az innovátor, aki a maga játszóterén sok újítást indít el, így ő más, kívülről jövő újjal is felveszi a lépést hamar, 13,6% early adapter, aki gyorsan tud alkalmazkodni és utána jönnek a többiek, 68% korán és később érő típusok, a végén pedig a maradék 16%, aki kullog a többiek után. Így reagálnak az emberek a változásra.
Ha ennek tudatában vagyunk vezetőként, akkor élesen a szemünknek a pályán kell lenni, hogy mikor kell nyomni a gázt, mert mindenki a fedélzeten van és mikor kell lelassítani és időt, energiát tenni abba, hogy azokkal a munkavállalókkal foglalkozzunk, akik még nem látják a helyüket az újban, akik lemaradtak.
Ha túl gyorsan haladsz az emberek összezavarodnak, ha túl lassan, akkor frusztráltak lesznek. A siker záloga abban rejlik, hogy tudod mikor és hogyan kell sebességet váltanod.
Ne felejtsük el, hogy a változáshoz a munkatársaknak érzelmileg is alkalmazkodni kell. A változás az ő szemükben egy gyászfolyamat, amiben először dühösek, ellenálnak, gyászolnak, majd egyszer csak lekerülnek a gödör aljára, és csak utána tudnak felállni és bizakodóan, cselekvően a jövőbe nézni. Ezt a folyamatot pedig nem lehet vezetőként megsiettetni, csak stabil támogatás mellett, empátiával lehet kapcsolódni és a kilábalást folyamatos, transzparens, empatikus kommunikációval erősíteni.
2.) A változás képessége, mint a „mai vezetők” egyik legfontosabb készsége
Mitől lesz valaki jó vezető? Évtizedek óta fejtegetjük a kérdést, tanulható vagy sem? Milyen kompetenciák kellenek hozzá? Egy biztos, az idő előrehaladtával egy dolog kirajzolódik: napjaink sikeres vezetőinek egyik legfontosabb tulajdonsága az alkalmazkodóképesség a változáshoz, az újhoz.
Sok vezető szenved attól, hogy a gyorsan, kiszámíthatatlanul alakuló szervezeti változásban, hogyan váltson prioritást, alkalmazzon új folyamatot, gyakorlatot és ebbe, hogyan kötelezze el a munkavállalókat belátható időn belül.
A helyzetet nehezíti, hogy egy friss Gartner kutatás szerint a munkavállalók 39% érzi magát képesnek, a folyamatosan változó üzleti és fogyasztói igényeknek megfelelni.
Sajnos az eddig jól bevált menedzsment rendszerek a megbizhatóságra és hatékonyságra épültek és nem az agilitásra és adaptivitásra.
A modern menedzsment eszközök és gyakorlatok nagyrészt a probléma megoldására koncentrálnak, minél hatékonyabb és sikeresebb működés valósuljon meg, eszközként a stratégiai tervezés, előre mehatározott döntéshozatali mechanizmusra, folyamatokra, struktúrára támaszkodunk és eszerint fejlesztjük az embereinket, vezetőinket is. Azonban napjainkban ebbe a képletbe az agilitás és az alkalmazkodóképesség is bejön, ami már fókuszváltást igényel: újabb, modernebb szervezeti felépítést, gyors döntéshozatalt és munkafolyamatokat, ami a csapatot és embereket is arra ösztönzi, hogy kreatívak legyenek, új ötleteket hozzanak, tapasztalai úton kísérletezzenek.
Vezetőként gyakran türelmetlenek vagyunk, pedig:
- A jelentőségteljes változások lassan valósulnak meg. Főleg ha az emberi oldalt is figyelembe vesszük, ami jelenti az új szemlélet elsajátítását, elköteleződést és a változáshoz való érzelmi alkalmazkodást
- Változás árát, azt, hogy van -e lehetőség mondjuk később megcsinálni, vagy több szakaszban megvalósítani, hiszen a MOST-nak sokszor magas ára van.
3.) A szervezeti kultúrát, ha nem vesszük figyelembe, akkor megakad a változás
Vezetőként sokszor jutunk el odáig, hogy a változás folyamatát megpróbáljuk formalizálni és valamilyen szemléletben, keretrendszernek megfelelően menedzselni , ami biztos pontot jelent, referencia tartományokat, biztonságos step-by-step irányokat ad, DE. Sajnos ezek a keretrendszerek általában nem veszik figyelembe a munkahelyi kultúra hatását a változáskezelés sikerére. A létező formális vagy informális megállapodások a szervezeten belül pedig igenis hatással vannak arra, hogy a változás projektünk elhasal vagy sem.
A változásnak fontos hatása lehet a vízióra, az értékteremtő folyamatok és szervezeti struktúrára, döntési és menedzsment folyamatokra, elvárásrendszerre, feladatokra és a nap végén arra is, hogyan milyen emberekre van szükségünk az új helyzetben, mit várunk el tőlük, milyen viselkedés az új norma, hogyan alakulnak a kapcsolódások és ez alapján, hogyan ismerjük el őket. Ezek pedig együttesen fogják alakítani a szervezeti kultúrát, ami minden esetbe ugyanúgy változik.
És a szervezeti kultúra mögött pedig ott vannak az emberek, meg kell vizsgálni nekik mire van szükségük, igényük, annak érdekében, hogy hamarabb magukévá tegyék a változást. Az egésznek pedig az alfája és omegája lesz a folyamatos, transzparens, őszinte kommunikáció, amiben fontos szerepet játszik:
- Információ: Minden részlet a változásról, és arról, hogy ez miben változtatja a teljes képet, mi a változás „miértje”. Így a munkatársak jobban meglátják benne saját szerepüket és előbb tudnak alkalmazkodni az új helyzethez.
- Empátia: próbáljuk meg igazán megérteni, hogy a változás a munkatársak perspektívájából mit jelent, mi a kihívás benne, így pontosabban, hitelesebben tudunk megoldást találni és kommunikálni is.
- Ötletek befogadása: vonjuk be a munkavállalókat, biztosítsunk nekik lehetőséget, hogy a változás alakításához ők is hozzájárulhassanak, így könnyebben fogják megérteni azt is, hogy mikor, mi az elvárás velük szemben.
- Idő: embereknek is időre van szükségük ahhoz, hogy megküzdjenek, megkérdőjelezzék, feldolgozzák és azonosuljanak a rájuk váró változásra.
Ha még elmélyednél a témában:
Why Change Capability Is The Most Important Missing Competency For Today’s Leaders (forbes.com)
How to Preserve and Evolve Workplace Culture Amidst Change Management | Entrepreneur
Tackling Big Change in Your Organization – IDEO U
10 Beliefs That Get in the Way of Organizational Change (hbr.org)
( Szerző: Schubauer Krisztina Worklife, People and Corp culture designer and developer, Communication and employer branding strategist)