A Master Good Magyarország, mi több Közép-Európa egyik vezető cégcsoportja a baromfi ágazatban. A vállalkozás megvalósította a teljes integrációt a termelésben, szó szerint a termőföldtől a fogyasztó asztalára kerülő termékekig az előállítás minden szakaszát házon belül megvalósítják. Technológiai és termelékenységi szempontból bármely nyugat-európai vállalattal felveszik a versenyt. A cégcsoport folyamatosan terjeszkedik, fejleszt, sikeres az exportpiacokon és egyaránt népszerű a hazai fogyasztók körében is. Mindez nagyon fontos, de a vállalat alapítójának, Bárány Lászlónak talán a legnagyobb büszkesége mégis az, hogy két fia László és Péter sikeresen átvették a vállalat vezetését és édesapjuk nyomdokaiba lépve tovább vezetik a siker útján a cégcsoportot. Interjú Bárány Lászlóval, a Master Good és a Baromfi-Coop alapítójával a generációváltásról.
Immár elmondható, hogy a Master Good túl van egy sikeres generációváltáson. Ez komoly fegyvertény, hiszen sok magyar családi vállalkozás küzd ezzel a feladattal. Hogyan vágtak bele ebbe a kihívásba? Mire tudtak támaszkodni, amikor eldőlt, idővel átveszik az utódok a vállalat vezetését?
Tizenkét évvel ezelőtt történhetett, mikor megkérdeztek a fiaim:
„Apu, mit csinálsz jövő hét csütörtökön? Innen már tudtam, hogy valamit csinálni fogok.”
Ezen a bizonyos csütörtökön, Budapesten a német Felelős Családi Vállalatok Egyesületének a titkára egy előadást tartott a generációváltásról és annak kihívásairól, buktatóiról.
Mondanom sem kell, hogy rácsodálkoztam, mi mindent tudnak azok a többgenerációs családok, akiknél már akár a harmadik, vagy a negyedik nemzedék irányítja a családi vállalkozást.
A fővárosból Debrecenbe tartó hazaúton már Gyöngyös magasságában tudtuk, nálunk is lesz generációváltás.
Ezután persze azonnal szembesültünk az első kihívással.
„Hogyan is kell ebbe egyáltalán belekezdeni?!”
Magyarország gazdaságtörténetéből adódik, hogy hiányzott a közelmúltból származó követendő jó példa. Hiszen a szocializmus idején voltak ugyan orvos, mérnök vagy ügyvéd dinasztiák, de eltűntek az igazi generációkon átívelő családi vállalkozások, ahol a cég vezetése nemzedékről nemzedékre száll.
Azt viszont tudtuk, hogy ennek a folyamatnak hosszabb kifutása lesz. Az igazi sikeres generációváltáshoz ugyanis három dolog szükséges.
Türelem, megértés és bátorság, mind a cégvezetést átadó alapító, mind pedig a generációváltó nemzedék részéről.
Ha a három közül csak egy is hiányzik, döcögős lesz a generációváltásig vezető út.
Azonban hiába tudtuk, hogy ez az út hosszú lesz, valójában még annál is több időt vett igénybe, mint amire számítottunk. Minden szükséges tapasztalatot nekünk kellett újra megszereznünk, és számos alkalommal újra kellett terveznünk.
Tizenkét évvel ezelőtt, minden nehézség ellenére mégis elindultak ezen a hosszú úton. Milyen kihívásokkal szembesültek? Milyen lépcsőfokai voltak a generációváltásnak? Hogyan zajlott a vezetés és a cégtulajdon átadása?
A generációváltás sosem fehér abrosznál, egy torta és egy üveg pezsgő mellett a cég kulcsának ünnepélyes átadásával történik meg, de még csak nem is így kezdődik.
Az első szakasz a nagy beszélgetések ideje. Ha szükséges, akkor hetekig, hónapokig kell az utódokkal beszélgetni. Mindent ki kell tenni az asztalra. Meg kell mutatni a szakmai és üzleti jövőt, ahol kezdetben az irányításom mellett, később anélkül haladhatnak az úton.
Ha pedig a nagy beszélgetések után megtaláljuk az utód megfelelő helyét a céges rendszerben, akkor előbb utóbb nem csak az alapító fia vagy lánya lesz, hanem egy olyan tulajdonos, akin látszik, hogy kik voltak a szülei, milyen értékrendet képvisel, és példamutatással el tudja érni, hogy a kollégák őt is önjogon a vezetők közé sorolják.
Kezdetben ez nehéz.
„Három éves munkaviszony után az egyik fiam megkérdezte tőlem: Apu, mikor fognak engem annyira tisztelni, mint téged?
A válasz könnyű volt: Amikor látják rajtad a teljesítményt.”
Fontos volt, hogy a cégnél nem kaptak azonnal vezetői pozíciót a gyerekeim. Már közel három éve a vállalkozásnál dolgoztak, amikor először ilyen munkakörbe kerültek, de akkor sem ügyvezetői, hanem ágazati, illetve osztályvezetői szinten.
Ezt követően további két-három évet vett igénybe mire azt tudtam mondani, hogy az utód elkészült és alkalmas arra, hogy elvezesse a céget.
Egy utód ugyanis olyan, mint egy termék. Meg kell tervezni, folyamatosan fejleszteni kell. Nem elég, hogy elvégzi a jó iskoláit, de a diploma megszerzését követően szükség van az említett három évre, hogy fölmérje a dimenziókat. De végérvényesen akkor lett kész, amikor megházasodott és gyermeke született.
Olyan minőségi változás ment végbe a fiaim esetén is ezt követően, amit csak az érthet meg, aki már látott ilyet. A házasság és a gyermekek születése hatására megváltozik az ember felelősségérzete. Már nem csak magáért, esetleg a munkájáért, vállalkozásáért felel, hanem a gyermekéért is. Ez pedig a döntési szemléletben is egy olyan egészséges, jó irányú változást hoz el, amiből a cég is profitál.
Erre a szintre mi 5-6 évvel a diplomaosztást követően értünk. Végül a feleségemmel fokozatosan elkezdtük átadni a cégvagyont a két fiú részére, amikor a generációváltás folyamatában túljutottunk azon a szakaszon, hogy a fiúk kis-középvezetők, majd felsővezetők lettek a vállalatnál. Ezt egyébként nagyban megkönnyítette, hogy az üzletrész-átruházás családon belül illetékmentes Magyarországon. Ez óriási dolog, amit onnan tudok, hogy a nemzetközi partnereink között nem egy olyan családi vállalkozást ismerek, amelyik súlyos adósságokat vett a nyakába, csak hogy ki tudja fizetni a cégvagyon generációk közötti átadását terhelő illetéket. Vannak országok, ahol akár 35-40 százalékos illeték terheli ezt a tranzakciót.
A cégvagyon átruházása pedig egy újabb fontos lépés a generációváltásban és az utód szemléletformálásában. Ez az a pont, ahol az új generációnak már nem kell az alapítóhoz fordulnia, ha pénzre van szüksége és attól a perctől nem fizetést, hanem osztalékot vehet ki a cégből.
Utóbbival kapcsolatban azonban fontos megjegyezni, hogy ahhoz, hogy osztalékot vehessünk ki, a vállalatnak is el kell érnie egy fejlettségi szintre. Mi 10-15 évig szinte minden nyereséget visszaforgattunk a vállalkozásba és nagyon sokáig nem gyarapítottuk a családi magánvagyont.
Mostanra eljött az a korszak, ahol a cégvagyonnak már a 95 százalékát átadtam a fiamnak, nekem pedig egyre kevesebbet kell dolgoznom. A cégcsoportnak két fontos pillére van. Az egyik a mezőgazdasági termelés és termeltetés, amelyből végül a vágóhídra kerülő élőcsirke származik, a másik pillér pedig az élelmiszeripar, ide tartozik a vágás, feldolgozás. A két üzletágat így elosztottam a két fiam között. Mindketten tehetségesek, de más-más területen vannak igazán elemükben. Szerencsére a saját üzletágukban sikerült jól alkalmazniuk a képességeiket.
Ezt pedig nagyon jó érzés látni egy alapítónak. A két fiú úgy dolgozik együtt, mint két fogaskerék. Pontosan illeszkednek, egymás véleményét mindig kikérik, nem nyúlnak át egymás területére és soha nem döntenek egymás nélkül.
Említette, hogy minden komoly döntés meghozatalában együtt, egymás véleményét kikérve döntenek. Mi történik olyankor, ha nincs egyetértés, van valamilyen bevett módszer az ilyen helyzetekre?
Valamikor fél távon járhattunk a generációváltásban, amikor kidolgoztunk egy vitarendezési módszert. Nevezzük ezt egy családi „board” gyűlésnek. Ez nem az irodában történik, hanem otthon a családi házunkban, ahol a gyermekeim felnőttek. Ilyenkor rendes napirendek, előterjesztések mentén témáról-témára haladunk, és minden kérdést megvitatunk, ha pedig nem tudunk dönteni, szavazunk. Vétójoga senkinek nincs, így mivel hárman vagyunk szavazategyenlőségre sincs lehetőség. Így mindenféleképpen döntésre jutunk. Ha viszont megszületett a döntés, ahhoz mindenkinek tartania kell magát, ideértve magamat is.
Volt már rá példa, hogy alulmaradt a fiaival szemben egy ilyen családi szavazás során?
Igen, méghozzá egy nagy horderejű döntésnél, a SÁGA megvételénél. Én azzal érveltem, hogy nincs értelme megvásárolni egy tőlünk több mint 400 kilométerre fekvő, az angol tulajdonosok által rosszul menedzselt gyárat. A fiaim viszont úgy vélték ez egy erős brand, magas színvonalat képviselő szakembergárdával, jó receptúrákkal.
Immár három éve, hogy a miénk a SÁGA, és ilyen időtávon ki lehet jelenteni, hogy jó döntés volt megvenni a vállalatot. Én pedig nagyon büszke vagyok a fiaimra, hogy így döntöttek, és munkát, energiát nem sajnálva sikerre is vitték a felvásárlást és az új cég vállalatcsoportba integrálását.
Rendkívülinek mondható, hogy az alapító mindkét gyermeke úgy döntött édesapjuk nyomdokaiba lép és a vállára veszi a családi örökséget, tovább viszi szülei munkáját. Sajnos sok magyar családi vállalkozásnál ez nem történik meg és a tágabb családból, vagy akár a családon kívülről kell keresni utódot. Mi a titok? Hogyan sikerült elérni, hogy mindkét fiú magáénak érezze, megszeresse ezt a szakmát?
Szerencsésnek tartom magam. Két fiam van. Két dolgos, céltudatos fiatalember. Mindketten agráregyetemet végeztek. A diploma megszerzését követően tele voltak ambícióval. Látták tőlem, hogy mivel jár a munka, amit végzek, mik ennek a szakmának a szépségei, nehézségei, de ami a legfontosabb, tudták tőlem, hogy ebből a szakmából meg lehet élni.
Mert nagyot téved, ha valaki azt képzeli, hogy a vállalkozói munka valamiféle szép irodalmi esten előadható műfaj, ahol a végén a közönség felállva tapsol, és ez a jutalmunk. Minden arról szól, hogy a mindennapok gondjai, bajai és kemény piaci kihívási között hogyan képes teljesíteni a vállalkozás, és ezt hogyan tudja a tulajdonos, a vállalatvezetés a leggyorsabban adaptálni.
Hogy erre felkészítsem a fiaimat, már tizenéves koruktól kezdve nyaranta rendszeresen bevontam őket a munkába. Mi ezt a szakaszt úgy hívtuk, hogy ez a korai bevonás időszaka. Ebben a korban válik el, hogy egy gyermekben van-e a pálya iránti affinitás, vagy valamilyen teljesen más pályára készül.
,,Nálunk végül mindkét fiú úgy döntött, hogy ezt a szakmát választja.”
Ebben talán az is segített, hogy mi egy többgenerációs baromfis dinasztia vagyunk. Említettem ugyan, hogy nincsenek itthon igazi többgenerációs vállalkozói családok, de arra van példa, hogy egy szakmának hagyománya van egy családban. A baromfitenyésztésnek pedig nálunk volt ilyen hagyománya.
Nagyapám 1907-ben Gyula mellett Pósteleken, a gróf Wenckheim és Széchenyi birtokon uradalmi baromfitenyésztőként kezdett szárnyasokkal foglalkozni. Öt gyermeke közül a legidősebb, az én édesapám folytatta az ő szakmáját és baromfitenyésztő, keltető szakember lett.
Mindez többlet tartalmat ad ennek a szakmának, érzelemmel tölti fel. A mélyen gyökerező hagyomány pedig inspiráló tud lenni.
Mire a fiaim az egyetemről kijöttek, az általam 1994-ben alapított Baromfi Coop már 320-330 munkavállalót foglalkoztató középvállalkozássá nőtte ki magát, 4,5 milliárd forintos éves árbevétellel. Tehát volt hova érkezni.
Kis túlzással a diplomaosztót követően szinte azonnal berántottam őket a céges munka világába.
Mi az a legfontosabb dolog, amit átadott a gyermekeinek, hogy sikeres vállalatvezetők legyenek?
,,Bevallva, bevallatlanul mindenki igyekszik lemásolni azt az emberi, családi, szakmai környezetet, ahonnan jött.”
Magam is kis túlzással édesapám munkahelyén, a derecskei baromfikeltető mellett nőttem fel, és megtanultam, hogy miből élünk, mit dolgozik az édesapám, mivel tartja el a családunkat. A gyerekeimnek épp ezért két fontos dolgot mutattam meg. Ebből az egyik, hogy előbb utóbb minden utóddal meg kell ismertetni, hogy mennyi pénze van a családnak, hol van ez a pénz, és ha eléggé felkészültek rá, azt is, hogy hol van a vállalkozás pénze, és ezt hogyan kell elkülöníteni a családétól. Ezután azt is meg kell mutatni az új generációnak, hogy a fizetésen kívül milyen plusz bevételekhez juthatnak idővel a cégből. Be kell tehát őket vezetni a pénzen keresztül. Ez pedig igyekezettel, ambícióval tölti fel az utódot.
A másik lényeges dolog, amit a fiaimnak megtanítottam, hogy ahhoz a pénzhez, amihez juthatnak, hogyan kell bánni. Erre egy nagyon egyszerű módszerem volt. Minden évben, akinek amennyi zsebpénze szeptember 1-ig összegyűlt, én azt karácsonykor megdupláztam. Nem kell mondjam olyan spórolást ember nem látott, mint amit a fiaim csináltak három-négy hónappal szeptember előtt.
A generációváltás megtörtént, de a cég élete itt nem ért véget, sőt saját ágazatában a régió első számú vállalataként hatalmas jövő várhat rá, ez pedig azt jelenti, hogy eljöhet majd az újabb és újabb generációváltások ideje. Esetleg már tervezik, hogy egyszer az unokák is átveszik ennek a rendkívüli vállalkozásnak a kormányrúdját?
Így van, az új generáció szerencsére már biztosítva van. Mivel 5 unokám van a fiaimtól, ez a kerék forog tovább, és ha eljön az ideje, a harmadik nemzedék veszi majd át az édesapjuk helyét, éppúgy ahogy azt ők is tették.
Az export.hu engedélyével.
( onBRANDS )