KŐSZEGI ANDRÁS
Egy közös pontot mindenképpen felfedeztem bennünk, az én autómban is mindig van egy gyerekülés. Ott tartod még?
A Menedzserszövetség és a Volkswagen 2022. évi közös Kék Innovációs Különdíj kitüntetettje:
KISS KATALIN
Hogyne! Megígértem, hogy több időt fogok az unokámmal tölteni. Öt éves, most vettem új gyerekülést, mert kinőtte. Korábban megkérdeztem tőle, hogy ha veszünk új ülést, milyet szeretne. Azt mondta, hogy pókemberest, úgyhogy pókemberest vettem neki. Egyszóval van gyerekülés.
Azt szokták mondani, hogy kicsit régebb óta vagyunk fiatalok, így nekem is már az unokámé a gyerekülés, minden autónkban van egy, úgyhogy ez fontos. Nálad tudatos döntés volt, hogy a vezetői életed mellett meg tudd tartani a fontos dolgokat?
Igen, de milyen furcsa válasz lett volna, ha azt mondom, hogy nem. Igen, ez nagyon fontos. De
nemcsak, hogy fontos, hanem tudatos is,
mert ha nem lenne az, akkor elvinne a hév. Akkor nem fókuszálnék a munka mellett lévő dolgokra. Nem szégyellem, nekem ezt be kell tervezni.
Ez teljesen rendben van.
A rendszerváltás körül kaptam pozíciót. Persze, hogy meg akartam mutatni, mit tudok. Ráadásul lehetőségem is volt rá és ez a lendület vitt mindig tovább és tovább. Tehát
fókuszálnom kell arra, hogy a munka mellett vannak fontos dolgok.
Ebben egyébként egyre jobb vagyok. Valószínű, hogy nem csak azért, mert egyre tudatosabb, hanem azért, mert idővel változnak a hangsúlyok.
Többet foglalkoztál az önismereteddel, vagy mi az, ami elvitt idáig, hogy most már nagyon precízen tudod kontrollálni ezt a hévet?
Egyrészt fizikálisan sem bírsz olyan sokat. Amikor harmincéves vagy, akkor pikk-pakk megcsinálsz egy feladatot, vagy, ha elfáradsz, akkor viszonylag rövid idő elegendő ahhoz, hogy visszanyerd az energiádat. Másrészt ma azt veszem észre, hogy a feladatok is komplexebbek és hosszabb időbe telik, amíg elvégzel egy feladatot, a rehabilitációra pedig nem biztos, hogy elég egy hétvége. Nem elég az, hogy ó, majd hétvégén kialszom magamat.
Igen, mert sokat jössz-mész, utazol. Fizikailag fáraszt ki, vagy inkább ez a komplexitás merít ki fejben?
Nem. Minél komplexebb egy feladat, annál jobban szeretem. Minél többet kelljen gondolkodni rajta. Alapvetően olyan ember vagyok, aki mozaikokat rak össze, tehát nem ijedek meg attól, hogy nem látom az egészet, mert tudom, hogy majd össze fog állni. Így volt már az egyetemi tanulmányaim alatt is. Alapvetően vegyész a végzettségem, ott azért elég sok memorizálandó van, fejben kell a képleteket összerakni.
Analitikus gondolkodás.
Így van, fel kell építeni. Egy kilencszáz oldalas analitikai kémiát csak úgy tudsz, hogy először elolvasod, aztán strukturálod, aztán megtanulod. Ugyanígy vagyok a munkával. Nem ijedek meg attól, hogy sok részből áll. Tehát a munka komplexitása nem zavar. De az, hogy kilépek az ajtón és 17 óra múlva belépek az ázsiai apartman ajtaján, na az kikészít. Függetlenül attól, hogy ott is megpróbálok egy struktúrát felépíteni. Fejben rendbe rakom, hogy ezt a 17 órát hogyan fogom eltölteni, hogyan fogom az időátállást megoldani, hogy a lehető leghatékonyabban menjen. De azért ez nem olyan könnyű.
Mik azok a helyzetek, amikor ezt a strukturáltságot elengeded és próbálsz tényleg csak magaddal, magadnak lenni? Van-e ilyen?
Nem nagyon emlékszem ilyenre. Még
akkor is strukturálok, ha nincs struktúra.
Valahogy így vagyok összerakva. Nehéz ezt elengedni, azt se tudom, hogy el fogom-e valaha. Emlékszem a szüleimre, akik hála Istennek, viszonylag magas kort értek meg. Például édesanyám mindennap elment a piacra, és nagyon nem vett semmit, de mindennap elment. Szerintem ezek kellenek. Apósom 93 éves és a mai napig rendszer van az életében. A testvérem, aki most ment nyugdíjba, azt mondta nekem: „Ide figyelj, húgom! Az a legfontosabb, ha nyugdíjba mész, akkor se szabad szétesnie a napodnak!” Tehát a kérdésedre a válasz: szerintem nem fogom elengedni a struktúrát.
Ez jelenti azt is, hogy a család elengedhetetlen a vezetői sikerben? Nyilván vannak vezetők, akiknek nem fontos, de úgy érzem, hogy nálad ez egy komoly hozott érték.
Abszolút. A munkával kapcsolatban egy fontos dolgot tudatosítottam magamban. Hogyha kikerülök ebből a gazdasági életből, akkor nagy valószínűséggel az unokám jobban fog rám emlékezni.
Tudom, hogy hagytam maradandót a MAM életében,
de azért az unokám mégiscsak azt fogja mondani, hogy a nagymama sütött nekem palacsintát és elővette a diavetítőt. Itt nagyobb folytonosságot látok, mint a munkában.
A család nagyon fontos nekem,
egyrészt a példák és az értékek miatt, amiket a szüleimtől és a testvéremtől hoztam magammal, másrészt pedig a háttér révén, amit ma is kapok a férjemtől, akivel 37 éve vagyunk együtt. A mai világban ez sem egy szokványos történet. Kicsit csodabogárnak számítok, és ezért mondom, hogy ez a stabilitás nagyon fontos. Hidd el nekem, hogy nekünk is lett volna ezer okunk arra, hogy új utakat keressünk, de
mi ezt egyben akartuk tartani és ezért dolgoztunk ezen.
Van egy nagyon jó könyv egyébként, az a címe, hogy „Szeresd önmagad, és mindegy, hogy kivel élsz”. Ez nagyon sokat mond.
Nagyjából ennek látom a vállalati transzformációit is. Azt mondod, hogy hármas vezetői vezérlő értéked, elved van, ez a szeretet, a példamutatás és a szolgálat. Amikor komplex világról beszélünk, akkor sajnos egy bizalomhiányos és sok szempontból értékvesztett világról is beszélünk. Hogyan sikerül mégis ilyen eredményeket elérned, mert ez egy szélmalomharc.
Az, nem titkolom.
Néha meg is rogyok,
de én ezt az utat ismerem és ez az az út, ami lehetőséget ad nekem arra, hogy este bele tudjak nézni a tükörbe. Nekem ez fontos. Ez egy nagyon munkás út, de mondok egy példát: tegnap munkavállalókkal beszélgettünk gazdasági helyzetről, jövőképről, hogyan megyünk tovább, milyen rugalmasságra van szükség. Nem vagyok benne biztos, hogy mindenki örömmel vette, de nem is ez a célom. Az a célom, hogy megtaláljam azokat az embereket, akiknek szintén ugyanaz a fontos, mert
mindenkit nem fogok tudni magammal vinni.
Azt hiszem, hogy ha egy húsz százalékot magammal tudok hívni, akkor már az európai átlag fölött vagyok.
Amikor jössz egy őszinte, szeretetteljes, családbarát üzenettel, azért lássuk be, hogy a több mint ötszáz emberből ebben az iparágban nem biztos, hogy mindenki érti ezt. Ezzel könnyen vissza tudnak élni, és sajnos talán vissza is élnek. Mit kezdesz ezzel, hogyan dolgozod fel?
Két irányba megyek. Egyrészt hinni akarom azt, hogy ami bennem van, az úgy jó. Az élet azért mégiscsak ezt igazolja, hiszen több mint harminc éve vagyok a pályán, több mint harminc éve dolgozom a MAM-nál. Én voltam a 33. munkavállaló, dolgoztunk 300 négyzetméteren, csináltunk félmillió darabot. Ma van 550 munkavállaló, 15 ezer négyzetméter, 100 millió darab, tehát azért az nem lehet olyan rossz. Az, hogy ez mindenkihez nem érkezik meg, nem zavar.
Elfogadom azt, hogy vannak olyan emberek, akik máshogy élik az életüket.
Remélem, hogy egyszer ők majd megértik azt, hogy én meg így élem az életemet. Nem is várom el azt, hogy mindenki jöjjön utánam.
Azt viszont fontosnak tartom, hogy a vezetőtársaim ugyanazon az úton jöjjenek.
Pár évvel ezelőtt leültünk és elkezdtünk beszélgetni arról, hogy tulajdonképpen hova szeretnénk eljutni. Egy stratégiát csináltunk. Képzeld el, a beszélgetés végére kiderült, hogy
fontos az, hova akarunk eljutni, de sokkal fontosabb az, hogy melyik úton járunk, és hogy azon az úton mi együtt menjünk.
Hálás is vagyok ezért a kollégáimnak, mert ők a gazdasági élet különböző területeiről jöttek.
Egy teljesen más társadalmi, gazdasági, technológiai – most már hozzáteszem -, geopolitikai helyzet van, mint amikor kezdted a vezetést. Ebben a rendkívül gyorsan változó világban mennyire lehet ma stratégiában gondolkodni, mert gyakorlatilag nincs ember, aki megmondja, hogy mi lesz karácsonykor vagy a jövő év elején. Értem, amit mondasz, de már-már inkább taktikai döntések vannak.
Két nappal ezelőtt volt egy workshopunk a vállalatnál, amit egy hónappal ezelőtt megelőzött egy másik kétnapos alkalom is. Egy hónappal ezelőtt a vállalat igazgatóival ültem össze és néztük át, hogy a stratégiánk aktuális-e még, mit kezdjünk vele. Nagyon érdekes volt a végeredménye. Nekünk négy stratégiai prioritásunk van: hatékonyság, innováció, globalizáció, környezettudatosság. Mégis azt mondtuk, a legeslegeslegfontosabb az, hogy mi a legjobb vállalat akarunk lenni, a legelkötelezettebb munkatársakkal.
Ez az, amivel a legkevesebben foglalkoznak, főleg a magyar vállalkozások.
Tehát, nem az a lényeg, hogy globalizálok, nem az a lényeg, hogy innoválok. Az a lényeg, hogy jó és elkötelezett munkatársaim legyenek és ezért megadjak nekik mindent. Tegnapelőtt a középvezetőkkel ugyanerről beszéltünk. Egyetértenek-e ezzel, és ha igen, akkor mit tegyünk? Mert például azt látom, hogy az elmúlt években nagyon sokat toltunk bele abba, hogy vonzó munkahely legyünk. Én viszont feltettem azt a kérdést, hogy szerintük nőtt-e az elkötelezettség?
Mi volt a válasz?
Az, hogy nem. Mondtam nekik, hogy rendben, akkor nézzük meg, hogy mi a feladat. Mert beletolhatunk ide százmilliókat, ha nem növekszik az elkötelezettség, akkor nincs értelme. Én nem tudom, mi lesz az út, most próbáljuk ki. De a kérdésedre az a válasz, hogy
igen, a stratégia változik. A fundamentum az, hogy egy jó munkahely legyél jó munkavállalókkal.
Akkor menni fog az innováció, menni fog a globalizáció, akkor nem kell arról beszélnem a munkatársakkal, hogy például szelektíven gyűjtsük a hulladékot. Ennek ellenére azonban biztos, hogy a száz emberből nem fog százat megszólítani és bevonzani. Tudod egyébként, hogy a Gallup Intézet szerint hány százaléka elkötelezett a munkavállalóknak egy vállalatnál Európában?
Gondolom, egyre kevesebb, de nem tudom a konkrét számot, de öt-tíz százalékra teszem.
13 százalék.
Kicsit alálőcsöltem, de nem nagyon.
Ázsiában harminc százalék fölött van. Ez azért érdekes, mert amikor a HR vezetővel beszélgettem a stratégiáról, kérdeztem Tőle, hogy szerinte hány elkötelezett munkavállalónk van? Elsőre harminc százalékra saccolta nálunk az arányt. Számomra viszont nem egyértelműen az az elkötelezett munkavállaló, aki nálunk dolgozik tíz éve, hanem aki egy picit többet is tesz. Nem sokkal, csak egy picit tesz többet annál, mint ami az elvárt. Így árnyalva már kevésbé bátran lehet 150 elkötelezett munkavállalóról beszélni.
Ez mindig nagy kérdés, hogy ember fókusz versus számok.
Így van. És ha belegondolsz, ez a titka mindennek. Most egy JVSZ elnökségi ülés után találkozunk, ebben a szövetségben több mint nyolcvan vállalatvezető pro bono dolgozik. Mert picit többet akar tenni azért, hogy jobb legyen ez a világ.
Nem kis kihívás.
Valóban. De én úgy vagyok vele, hogy ezért érdemes élni. Ezt érdemes csinálni.
Ebben az elkötelezettségben látsz-e különbséget a generációk között? Sokan szeretnek arról beszélni, hogy micsoda őrült nagy generációs gap van, van, aki meg azt mondja, hogy ugyan már, sokkal több minden köt minket össze, mint ami elválaszt. Ezt te hogyan érzed?
Egyetértek vele, hogy sokkal több köt össze minket. Bereczki Enikő, A rejtélyes Z generáció című könyvének minden oldalát élvezettel olvastam. Folyamatosan azt érzékeltem, hogy
minden generációnak megvan a maga sajátossága, de nem tud egymás nélkül élni.
És ez így van rendjén. Valószínű, hogy a Jóisten, mert ugye mindenható, ezért is teremtett bennünket így. Ha már a generációs különbségekről beszélünk és konkrétan az elkötelezettségről, én nem tartom igaznak azt, hogy a Z generáció nem elkötelezett. Ők máshogyan elkötelezettek. Mondtad, hogy a számok magukért beszélnek, ezért mondom azt, hogy definiálnunk kell, mit értünk elkötelezettség alatt. Nekem az a definícióm, hogy
tegyél egy kicsit többet, mint ami szükséges. Az nekem elég.
Rettenetesen tehetséges fiatalokkal rengeteget dolgozunk együtt.
Ráadásul a fiataloknak trendi a szabadság, a digitális világ, a home office, de nálatok ez a része nehezen megy, mert ez ipar, ez egy gyár. Ott kell lenni, ott kell állni, tehát ezt a generációs igényt nehezen tudjátok kiszolgálni.
Nyilván az operációban nem lehet megoldani, hogy hazavigye a gyártó gépet, de ott máshogyan tudsz elkötelezettséget kialakítani. Pont ma az egyik operációs kolléganővel chateltem és megkérdeztem tőle, hogy mit tudunk még tenni. Nekem nagyon fontos, hogy érezzem azt, hogy az operációban mivel tudunk még támogatni, hol tudjuk még komfortosabbá tenni az életüket. Mondtad a home office-t. Igen, amikor nálunk jött a Covid, jött a rendelet, mi másnap mindenkit home office-ba küldtünk, senki nem jöhetett be az irodába, egyedül a felső vezetők. Azt is beosztottuk egymás között, zsilipeltük egymást, tehát nem mindenki ment le az üzembe. Ott azért mentálisan nagyon rendben kellett lenni. Képzeld el azt a szituációt, amikor lemész a gyártásba, főleg a Covid kezdetén, és a munkavállaló sírva kiabál veled, hogy ő miért nem maradhat otthon és miért nem védheti meg magát.
Még most is beleborzongok.
Akkor őket meg kellett nyugtatni és elmondani, hogy mindent megteszünk azért, hogy az egészségük megmaradjon, és nekik is az az érdekük, hogy legyen munkahelyük. De nekik máshogyan kell komfortosabbá tenni az életet. Felismertük azt, hogy elég magas a táppénz, azonban tudnánk csökkenteni, hogyha a munkavállalókat gyorsabban tudnánk egészségügyi vizsgálatokhoz juttatni. Kötöttünk szerződést egy magánegészségügyi központtal. Az operátorok is bejelentkezhetnek oda, így sokkal hamarabb jutnak például ultrahangvizsgálathoz, kardiológiára, mint mondjuk a normál egészségügyben. Tehát minden területet külön kell kezelni. Az irodai munkavállalók tekintetében egészen más az, ami komfortosabbá teszi az életét, mint az operációban, ahol be kell jönniük túlórázni. Pont ma reggel tartottunk egy rövid igazgatósági ülést, mert olyan a rendelésállományunk, hogy szükséges lesz szombaton is és vasárnap is dolgozni. A vezetőtársaim azonnal mondták, hogy rendben, be tudnak jönni vasárnap, hogy a gyártásban lévők ne érezzék magukat egyedül. Azért ennek üzenete van.
A Covidról jutott eszembe, hogy amióta vezeted ezt a vállalatot, nyilván krízisek jöttek-mentek, legyen az belső vagy valamilyen külső. Itt nem tudjuk megkerülni a kérdést, bár néha bevallom férfiasan, hogy unalmas, hogy segít vagy nem nőként ezeket a kríziseket kezelni, vagy nem női meg férfi vezető van, hanem vezető van?
Az utóbbi jobban tetszik, jól ráéreztél. Próbálom elhessegetni magamtól, hogy azért vagyok ennek a vállalatnak vezetője, mert nő vagyok. Bízom benne, hogy a tulajdonosok annak idején azért választottak ki erre a pozícióra, mert
úgy ítélték meg, hogy ezt én tudom jól csinálni. De nem tudom megkerülni azt, hogy igenis vannak különbségek női és férfi vezető között.
Nem minősítem, hogy az egyik jobb vagy rosszabb. Az szerintem sokkal rosszabb, hogyha egy női vezető férfiként akar dolgozni, vagy egy férfi nőiesen akar, mert nem passzol oda. Azt azért látom, hogy ma már mind a két részről vannak árnyalások. Tehát amikor az empátiáról beszélünk,
ma már nagyon sok empatikus vezetőt és nagyon sok gondoskodó vezetőt látok.
Az empátiát általában női attitűdként kezeljük, miközben én meg azt gondolom, hogy ez egy szocializációs kérdés, nyilván a kislányokat kicsit gondoskodóbbnak nevelik, a fiúk meg legyenek kemények, de alapvetően az empátia, ha már említettük a családot, az inkább egy hozott értékvilág.
Nálunk nagyon érdekes a kombó. Apukám gépészmérnök volt, az anyukám óvónő. A matematikát hoztam az apukámtól, a gondoskodást meg az anyukámtól. De félretéve a viccet, visszautalok a mostani családomra, mert a férjem és köztem a hagyományos férfi és női szerepek egészen máshogy működnek. Annak idején,
amikor a vállalat vezetője lettem, megbeszéltük a férjemmel, hogy ezt máshogy kell felépítenünk.
Akkor éppen kétéves volt a fiam, tehát nagy kihívás volt. Sokszor volt lelkiismeret-furdalásom, hogy nem voltam mellette, amikor lázas volt. Ugyanakkor, ha van egy biztos háttered, aki megnyugtat arról, hogy minden a legnagyobb rendben van, akkor az támogat téged abban, hogy nyugodtan és hatékonyan tudjál dolgozni. Nálunk a férjem átvett női szerepeket, mert ő például főz.
Női szerepnek mondjuk, de valójában ez megint egy sztereotípia.
Pontosan.
Vagy mondhatom rossz beidegződésnek is.
Szerintem is.
Címkézzük ezeket a feladatokat. Én például magam vasalom frissen az ingeimet mielőtt elindulok.
Legutóbb lebetegedett a hölgy, aki segít nekem a háztartásban. Férjem bevállalta a mosást, sőt a vasalást is. Tisztában voltam vele, hogy nem tud, de ő úgy állt hozzá, hogy „Nem baj, majd megtanulok.” Szerintem ez így rendben van. Megfordítva, nem jut eszembe visszavenni tőle a fakanalat, amikor hétvégén ráérek, de boldogan dolgozok a keze alá. Krumplit pucolok, zöldséget aprítok, tehát ő ott a séf, én pedig támogatom ebben. Szerintem ez a titka az egésznek.
Nyilván kell ez a fajta háttér, hiszen öt kontinensen elérhetők a termékek, a gyártás, amit vezetsz, az pedig két kontinensen és nem is közel. Hogyan tudod ezt a két világot egyszerre befogadni? Itt nem csak a távolságra gondolok.
Folyamatosan keresem a szinergiákat.
Mit tud az egyik a másiktól tanulni? Szerintem ez így nagyon jó. Azért azt tudnod kell, hogy Ázsia nagyon fejlődik. Nagyon sokat beszélgetek fiatal ázsiai kollégákkal, akik egyfajta példának tekintik Európát vagy Amerikát. A fiatal generációnál azt látom, hogy közeledni szeretnének, akár az öltözködést nézem, akár a hozzáállásukat, akár, hogy mit esznek, hova utaznak. Amikor felelős lettem az ázsiai gyárért is, azt se tudtam, hol van. Voltam előtte egyszer-kétszer, de hirtelen kaptam meg ezt a munkát pontosan öt évvel ezelőtt. 24 órát kaptam a tulajdonostól, hogy gondoljam végig. Lebetegedett az ottani gyár igazgatója, és azt mondta, hogy nincs más opció, menni kell. Képzeld el azt a helyzetet. Akkor vártuk az első unokámat. Akkor leültem a családdal, megbeszéltük, és azt mondták, hogy vállaljam el, támogatni fognak ebben. Ez volt pénteken, következő héten szerdán már ültem a bécsi repülőtéren és vártam a bangkoki járatot.
Azon gondolkoztam, hogy te Atyaisten, mit fogok én ott csinálni?
Hogyan fogok én ezekhez az emberekhez szólni? Itt nem arról van szó, hogy az eredménykimutatást kell megnézned, vagy hogy mi a beruházási tervük, mennyi rendelésük van, hanem hogy az embert hogyan találod meg. Akkor beugrott nekem egy konferencián hallott előadás arról, hogy mi az, ami nem változik a világban.
Ami nem változik, az az érzés, hogy szeretünk.
Az több tízezer éve ugyanúgy van. Ez vezetett arra a gondolatra, hogy ha én szeretettel fogok ezekhez az emberekhez közeledni, akkor nem lesz baj. És így is történt.
Talán a dalai láma mondta, hogy egy vallást ismerek, az a szeretet. Ez egy kicsit ilyesmi, tehát hogy a munkában is lehet matek, lehetnek számok, lehetsz erős vagy gyengekezű vezető, de az ember a természet része.
Így van. Minden változik, de nekem ez is ad egyfajta stabilitást. Én mindegyikükhöz ugyanúgy közelítek, akár ázsiai, akár európai és egyben magyar. Nyilván sokkal kifinomultabban tudsz a saját anyanyelveden beszélni, ennek minden előnyével és hátrányával együtt, de igenis kell azt tanulni, hogy milyenek az európai és akár a magyar kollégák és milyenek az ázsiai kollégák. Nálunk rendszeresen van csereprogram. Van két olyan kolléganőm is, aki több évet töltött az ázsiai gyárunkban. Együtt építették fel a logisztikai backgroundot. Van egy magyar kollégám, aki Ázsiában dolgozik, ő az ottani ügyvezető helyettese, a minőségirányítást és a logisztikát vezeti. A hét végén érkezik két ázsiai kolléga, egy indiai fiú, aki mérnök, és egy thai lány, aki logisztikus. Várhatóan három évig itt fognak dolgozni. Pontosan azért, hogy a szinergiákat összeszedjük, integrálódjunk, tanuljunk egymástól.
Ez a fajta kulturális sokszínűség egy elképesztő nagy érték, ha úgy tetszik, ez is egyfajta immateriális érték. A magyar vállalkozásokban – szép a magyar nyelv -, a kézzelfogható, a materiális javakat értékelik, és ezeket a típusú immateriális javakat kevésbé. Megkerülhetetlen kérdés a márka, mint érték. Öt kontinensen, sok helyen piacvezetők vagytok. Mennyi fókuszod van első számú vezetőként arra, hogy akár a gyár, de a termékek brandje hogyan alakul?
Amit mi ehhez hozzá tudunk tenni, az elsősorban a minőség, a szolgáltatás és a költségek. Mégpedig ebben a sorrendben. Hiszek abban, hogy a MAM brandje, a dizájnon meg egyebeken kívül, az, hogy termékeink a legkiválóbb minőségben, a legkiválóbb alapanyagokból, a legkiválóbb technikával készülnek. A szó valós értelmében. Mi arra törekszünk, hogy a legjobb anyagokból dolgozzunk.
Nálunk nem az a cél, hogy valaminek csak megfeleljünk, hanem hogy annál jobban megfeleljünk.
Hiszünk abban, hogy a termék iránti bizalom ezen keresztül alakulhat ki, azáltal, hogy a vevő mindig tudja: a legjobb minőséget kapja.
Tulajdonképpen egy ipari vállalat vagytok, mégis az egyik legérzékenyebb iparágban, amit úgy hívnak, hogy szülő. Nagyjából megválaszoltad, de mi az, amiért ennyi országban újra és újra benneteket választanak?
Mert stabil minőséget kapnak, és ha bemennek a boltba, mindig ott van a termék a polcon. Pár szót beszéltünk a Covidról. Nekünk a Covid alatt egy napot nem kellett leállnunk. Ha szükséges volt, hetente kétszer a teljes állományt szakszemélyzettel teszteltük. Bele se merek gondolni, hogy hány száz milliót beletoltunk. Egy napot nem álltunk le annak érdekében, ha a vevő bemegy a boltba, akkor megtalálja a terméket. Főleg ebben az időszakban, amikor mi is nagyon jól tudjuk, hogy üresek voltak a polcok, nem volt szakszemélyzet, tehát
még fontosabb volt, hogy a vevőnek legyen valami stabilitás. A brandnek ez is az értéke.
Az egyik fontos része a működéseteknek az innováció. Ettől megint csak sokan félnek. Én a MAM-ot, bocsánat, de úgy hívom, hogy cumigyár. A gyerekeknek mondtuk, ha kérdezték, hogy hol készül a cumi, hát a cumigyárban. Ez nekem így megragadt. Szóval azt találom elképesztő teljesítménynek, hogy egy ilyen iparágban innen is el lehet érni egy ilyen teljesítményt. A Rainman című filmben volt az, hogy a gatya, az gatya. Egyszer talán te mondtad, hogy a cumi, az cumi.
Igen.
De mégis az innováció ekkora jelentőséggel bír, miközben a cumisüveg az cumisüveg, a cumi meg cumi.
Ez egy nagyon érdekes megközelítés. Merthogy, ha belegondolsz abba, hogy amíg az a cumi elkészül, mi mindent kell hozzá elvégezni. Onnantól elkezdve, hogy valakinek egyáltalán ki kell találnia. Utána meg kell rajzolni, le kell tesztelni, anyagot kell beszerezni. Tulajdonképpen
három alkatrészből áll, de több száz embernek a munkája.
Amikor innovációról beszélünk, akkor nem csak arról, hogy az a cumi milyen színű legyen, vagy milyen alakú tányér legyen, vagy milyen dekorációt tegyünk rá, hanem a követelmények is változnak. Egy babaterméknek elképesztő követelményeknek kell megfelelnie. Azzal, hogy a világ ötven országában megtalálhatók a termékeink, gyakorlatilag a saját követelményrendszereket is kell követni. Miközben ezek is változnak. Azonban mikor én innovációról beszélek, többről van szó. Most például éppen anyagot váltunk. Olyan műanyagot fogunk alkalmazni a termékeinkben, ami visszaforgatható. Ez egy hatalmas előrelépés.
Ma az innováció és fenntarthatóság mondjuk úgy, hogy kéz a kézben jár.
Pont ezt akartam mondani, hogy ez csak maga a termék.
Amikor innovációról beszélek, akkor nemcsak a termékre gondolok,
hanem hogy a terméket milyen technikával, milyen szervezettel állítom elő, az épületet hogyan tudom kifűteni vagy milyen energiákat használok. Minden esetben, amikor az innovációt összepárosítják a fenntarthatósággal, inkább a környezetvédelmi kérdéseket kezdik el taglalni. Szerintem ez basic. Nekem sokkal fontosabb az, amikor olyan innovációról beszélünk, ami nem öncélú, hanem figyelembe veszi az emberi értékeket.
Egy szervezetfejlesztés során nekem az is innováció, hogy a megfelelő embereket a megfelelő helyre teszed,
hogy a munkavállalók jól érezzék magukat abban a pozícióban, hiszen akkor fognak tudni sokkal jobb teljesítményeket nyújtani. Ugye, erről beszéltünk, hogy azt a pici pluszt hozzáteszi.
Nekem ez is fenntartható innováció.
Nyilván ide soroljuk, hogy szolárenergiát használunk, vagy szeretnénk földenergiát használni, de sokkal fontosabbnak érzem, amikor az emberi értékeket vesszük figyelembe. Sosem fogom elfelejteni, amikor elkezdtem a pályámat: 1992-ről beszélünk, a rendszerváltás utáni időszakról, tehát én még a kommunista rendszerben szereztem a diplomámat, majd egy olyan multinacionális vállalattól kerültem a MAM-ba, ahol modern gondolkodású volt az akkori vezérigazgató, de mégiscsak egy nagyon erős hierarchikus rendszerben. Most képzeld el. Bekerültem a MAM-ba, ahol a tulajdonos két dolgot mond: nem hibást keresünk, hanem megoldást. Nem tudtam mit kezdeni ezzel a kijelentéssel. A másik pedig, hogy amikor az innovációról kezdtünk beszélni, akkor azt mondta nekem, hogy fenntartható innovációt csak úgy tudsz végezni, hogyha figyelembe veszed az emberi értékeket. Azzal azonosulnak az emberek, és ezt meg tudod tartani.
Ez most a divatos ESG social része.
Igen, de ’92-ről beszélek, nem 2023-ról.
Persze, abszolút.
Annak idején, sose felejtem el, jött hozzánk a szomszédos vármegyéből, akkor még megyéből egy vállalati vezető, és azt mondta, hogy elég csodabogár vagyok ezzel a gondolkodással.
Ez a csodabogárság díjak, elismerések során át elvitt egészen odáig, hogy – és itt gondolkodtam, hogy Karikó Katalin nevét bedobjam vagy ne, igazából nem akarnám, mert te vagy itt, Te vagy a díjazott, Téged ünneplünk és méltatunk, de hogy mégiscsak ezt megelőzően ő kapta ezt a díjat, tehát hogy rangos a díj, kicsit bonyolultan ide akartam kilyukadni. A kérdés viszont nem bonyolult a végére, hogy mit jelent most Neked a Menedzserszövetség és a Volkswagen közös Kék Innovációs Különdíja?
Azt kell, hogy mondjam, amikor én elnyertem ezt a díjat, akkor csak arra gondoltam, hogy hogy jövök én ahhoz, hogy egy ilyen név mellett kaptam ezt. Rögtön ez volt az első gondolatom. A második gondolatom pedig az, hogy igen! A
harmincéves pályámnak ez a kiteljesedése,
és az, amiben én harminc éve hiszek, az, amit én harminc éve csinálok, az jó, az úgy rendben van.
Szóval akkor jó, hogy ott van az a gyerekülés a kocsiban.
Jó!
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
