KŐSZEGI ANDRÁS
A szüleid is a rendszerváltás idején alapították a céget. Mennyit meséltek neked azokról az időkről?
A Menedzserszövetség és a Foxconn Csoport közös Jövő Menedzsere Különdíj kitüntetettje
FAZEKAS BÁLINT
Nagyon sokat beszélgettünk a család múltjáról, hiszen az értékrend megőrzésének talán az egyik legjobb módja a közös történetek elmesélése. Ki honnan jött, milyen úton ment, miket tanult, miket látott az út során. Amikor összeül a család, akkor mindig próbálunk valami új, friss, érdekes sztorit előhúzni. Így sok mindent hallottam a ’80-as, ’90-es évekről. A cég ’89-es bejegyzésű, az első hazai alapítású kft.-k egyike volt.
Honnan és mivel indult?
Balatonfüreden egy műszaki áruházzal kezdtük. Édesapám előtte becsüs volt, a nagymamámnak pedig egy zöldséges boltja volt, tehát a vérükben volt a kereskedés. Gyakorlatilag én csak a második gyerek voltam, ha úgy nézzük, az első a cégalapítás volt.
Ez jó.
Ő ’89-es, én pedig ’94-ben születtem, és talán ez teszi az egészet most egy nagyon szép történetté, én 30 éves vagyok, a cég pedig 35 éves.
Ez mindig egy jó iskola. Minek volt köszönhető, hogy nagyon korán külföldre kerültél?
14 évesen mentem külföldre egy bentlakásos iskolába, Angliába, ott tényleg a vidék vidékére.
Szerintem a szülők jól mérték fel azt,
hogy egy kicsit gyorsabban gondolkodtam, mint amit az akkori tanmenetrend megkívánt, és nekem másfajta kihívásokra van szükségem. Gyakorlatilag egy gyenge angoltudással külföldi kollégiumba kerülni, mindenféleképpen kihúz a komfortzónából. Valószínűleg a gyors fejlődési képességemet is ennek köszönhetem.
Ez lehet, hogy nem jól hangzik, de tudatos üzleti döntés volt, benne volt már akkor a szüleid gondolkodásában, hogy nagyon korán el kell kezdeni a világból való kitekintést, hogy majd egyszer a legidősebb fiú vigye a céget?
Óriási értéke van, amikor az ember világot látva tér haza. Nem feltétlenül gondolnám tudatos üzleti döntésnek, hiszen kötelezettség soha nem volt rajtam az átvétellel kapcsolatban, inkább egyfajta szülői hozzáállás, amivel a legjobbat akarták a gyereküknek biztosítani.
Általában a gyerekeknek már elég korán vannak álmaik. Autószerelő, építészmérnök, vagy rengeteg minden más, de jönnek a szülők, hogy ők jobban tudják, hogy mi jó a gyereknek. Akkor ezt hogyan élted meg, hogy tizennégy évesen csomagolsz és elmész?
Ez kicsit inkább fordítva volt.
Megmutatták mint lehetőséget, amire rákaptam
és mondtam, hogy szeretnék ezzel élni. Mivel akkor csak 12 éves voltam – önálló döntési jogkör nélkül -, a szüleim bölcsen azt mondták, ha a következő évben is érdekel, akkor először menjek ki nyári táborba. Kimentem és mondtam, hogy még mindig ragaszkodom hozzá. Ők ezt elfogadták, és egy év után a nyolcadik általános iskolás évemet már ott kezdtem.
Elég sokáig meg is ragadtál ott. Mennyi ideig voltál távol?
Az első ötéves etapban megcsináltam a kinti gimnáziumi szinteket is, utána volt három év Magyarországon, azután voltam még Amszterdamban, Londonban, New Yorkban és San Franciscóban. Összesen 7-8 évet töltöttem külföldön.
Ez a multikulturális lét mit adott neked?
Hozzászokik az ember, hogy komfortzónán kívül van. Ahány város, iskola, mindig egy új környezet, amihez alkalmazkodni kell, és megérteni, hogy mi a mozgatórugója, hogyan működik. Eljutni a nyolcágyas kolesz szobától egy elegáns rögbi klubig, vagy egy nagy cég board roomjáig, mindenképpen segíti az asszimilációs képességet.
Az ember mindenhol megtanulja felismerni a helyét,
és azt, hogy tud oda beilleszkedni, miképp tud együttműködni más kultúrából érkező emberekkel. Ez egy nagyon fontos soft skill, amit nehéz tanítani, és ezt valószínűleg időben kell elkezdeni, hogy az ember a sajátjának tudja érezni.
Nem akarok előre rohanni, de van egy „skill based hearing” trend a világban, tehát egy képesség, készség alapú kiválasztás. Most már nagyjából ezer emberért felelsz. Ezt alkalmazod, alkalmazzátok a cégben, hogyan tudod használni?
Természetesen alkalmazunk jó pár HR eszközt. Fontos, hogy az ember jobban megismerje a munkavállalóit annál, mint ami az önéletrajzában le van írva, vagy amit egy állásinterjún magáról mutat. Legalább ennyire fontos, hogy a munkavállaló is megismerje a jövőbeli munkahelyi környezetét, hisz mindkét fél számára ismeretlen a másik. A CV-ből kiderül, hogy hol és mennyi időt töltött el a jelentkező, de az már nem, hogy mik a mögöttes dolgok, mik a mozgatórugók, ahogy az állás kiírásból sem, hogyan lehet a jelentkező az adott pozícióban jó és hasznos. Mindig kétirányúnak kell lennie a kommunikációnak, úgyhogy nagyon fontos, hogy ezt segítő „tool”-okat használjunk. Nagyon fontos a jelentkezők számára is, hogy minél jobban megismertessük vele a céget és a cégkultúrát.
Sok országban, sok városban jártál. Tervezett volt a hazajöveteled, nem kapott el a hév, hogy kint megragadj?
Már egy nagy tech cég londoni, talán 30-40. emeletén voltam a harmadik körös interjún. Akkor az volt a cél, hogy kint karriert építek, mert egy nagy cégnek szerettem volna legalább az európai vezetője lenni. Ekkor történt meg hivatalosan az első nagy beszélgetés a családommal, hogy
ideje lenne hazajönni és átvenni a családi céget.
Ez 2017-ben volt, akkor 23 éves voltam. Volt egy egészségügyi probléma is a családban, így nem volt kérdéses, hogy át kellett vegyem az első cég ügyvezetését.
Ismerek olyan családi generációváltást, ahol a fiúk mondták azt, hogy apa, két hét múlva Németországban lesz egy meetingünk egy tanácsadó céggel arról, hogyan lehet jól átadni a családi céget. Hogyan érintett téged 23 évesen, hogy azt mondják, jó lenne hazajönni, mert itthon dolgod lesz?
Először óriási megtiszteltetés, hogy egy ilyen lehetőséget felajánlanak, ezt szerintem mindenki nagyon értékeli. Utána valahogy részenként tudatosult bennem, hogy ez mekkora felelősség. Ezer fő, akkor voltunk 40 milliárd forint árbevétel környékén, amit azóta sikerült megdupláznunk. Ez egy óriási lépés volt, jópár álmatlan éjszakával, de szépen, lépésről lépésre sikerült belenőni a feladatba. 2017-ben,
amikor kezet fogtunk a generációváltás tervére, először egy stratégiai tervet raktam le.
Az Euronics 2020-nak az volt a célja, hogy a cégünket teljes mértékben korszerűsítsük. Eléggé le voltunk maradva a boltok kinézetében, modern vásárlói szemüveggel nézve, nem volt szemmel látható e-commerce lábnyomunk, gyakorlatilag teljesen nulláról kellett az online ismertséget és az online eredményeinket felépíteni. Nem egy arany trónba kellett beleülnöm, hanem egy olyan kihívásra kaptam meghívót, ami a cég túlélését és a jövőbeni sikereit tűzte ki célul, nem beszélve a közel 1000 család megélhetésének biztosításáról. Így lettünk 2020-2021-re a legnagyobb magyar tulajdonú webáruház. Itt nemcsak rendszerekről, hanem a hozzá tartozó tudásról is szó van, az évek során egy nagyon komplex csapatot sikerült összeállítanunk.
Hogyan kezdted el alaposan megismerni a céget, a raktártól a boardroomig?
Ebben volt egy nagyfokú tudatosság a szülők részéről. Már 13-14 évesen is be kellett, hogy segítsek, itt-ott, például a raktárban, majd értékesítőként is dolgoztam. Mikor elmentem egyetemre, addigra végigjártam a ranglétrát. Az egyetem mellett is főállásban dolgoztam, akkor éppen pont a marketingen. Amikor hazajöttem, az első dolgom az volt, hogy egy jó pár hónapot területvezetőként dolgozzak. Kérdezték, hogy diplomával miért itt kezded? Tényleg az volt a célom, hogy megértsem, mi van az emberek fejében. Akik a személyes értékesítést végzik a bolthálózatban, azok
az emberek adják az igazi értékét, az igazi hátterét ennek a cégnek.
Nagyon fontos volt megértenem, hogy az értékesítési területen mi történik, ahhoz, hogy a céget bármerre tudjam irányítani. Amikor az ember több osztályon is dolgozik, jobban megismerik, látják az emberi oldalát, hogy alázatos és bár fiatal, de képes és hajlandó többet dolgozni, mint egy nála idősebb. Ezzel cégen belül sok támogatót lehet szerezni.
Vannak szakértők, csinálnak családi alkotmányt, szabályokat hoznak, milyen menetrend szerint történt ez az átadás-átvétel?
Először is összeállítottunk édesapámmal egy listát, hogyan szeretnénk és hogyan nem szeretnénk együtt dolgozni.
Ez nem egy szakmai megállapodás volt, ha nem inkább személyes,
ami arról szólt, hogy miképp képzeljük el a folyamatot apa-fia között.
Az nagyon nehéz, amikor van egy üzleti feladat, este meg együtt kell vacsorázni.
Nálunk a család nagyon fontos értékrendbeli pont, és nem szerettem volna megkockáztatni, hogy az esetleges üzleti haszonért mindez károsuljon. Az első, inkább a nulladik pont volt, hogy
a család mindig előrébb van, mint a munka.
Ez egyszerűen hangzik, amikor az ember leírja és kimondja, de a gyakorlatban nagyon sokszor előhúztuk és felolvastuk egymásnak, hogy ezt soha ne tévesszük szem elől. Nagyfokú tudatosságot igényel, hogy mindkét fél egymást segítse még a nehéz helyzetekben is, és ne ösztönszerűen cselekedjen.
Ezek szerint voltak konfliktusok?
Természetesen igen. Volt egy nagyon jó tanácsadónk, aki sokat segített abban, hogy a konfliktusokat hogyan kezeljük egymás között, hogyan értessük meg egymással azt, hogy a másik miképp gondolkozik. Nagyon sokat foglalkoztunk azzal, hogy
két önálló véleménnyel bíró egyén együtt tudjon működni.
Menedzsment szinten, amikor külső boardról beszélünk, ott is rendkívül fontos, de amikor egy családi vállalkozásban egy átvételi folyamat van, ott kifejezetten, mert nincs lehetőség a hibázásra.
Az fel sem merült, hogy külsős menedzser jöjjön? Tipikus probléma a ’90-es évek körül alakult vállalkozásoknál, hogy az utódló gyerekek mást akarnak, vagy akarják, de nem képesek rá, tehát nagyon kockázatos egy ilyen átmenet.
Sok csillagnak kell együttállnia ahhoz, hogy ez jól tudjon működni. Utólag visszanézve azt mondom, hogy ezek közül sokat mi tettünk a helyére azzal, hogy nagyon keményen dolgoztunk, ami legalább annyira az átadó munkája volt, mint az átvevőé. Nem elég ugyanis fiatalon, nagy lendülettel megérkezni a folyamatba, az átadónak is akarnia kell ezt, és tisztelnie a stafétabotot átvevőt, jelen esetben a saját gyerekét. Képesnek kell lennie hátralépni, ami esetünkben nagyon jól működött, amiért
óriási tisztelet édesapámnak.
Időben felmérte, hogy erre van szükség, és alaposan átgondolva hozta meg a döntését. A cég pont egy olyan időszakban volt, amikor az online versenyzők térnyerése miatt nagyon lemaradt a piacon. Roppant rizikóssá vált, hogy ebből vissza tudunk-e állni, és tudunk-e újra akkora fontossággal bírni, mint az online piac kialakulása előtt. A kemény munka hatására sikerült fordítanunk, ma már az árbevételünk több mint 20 százaléka az online platformunkról jön, amit abszolút az offline kiskereskedelmi múltunkra tudtunk felépíteni. Nem konkurenst építettünk föl, hanem egy olyan omnichannelt, ami a vásárlót minden adott szituációban a lehető legjobban ki tudja szolgálni. Ezáltal közel 70 helyen tudunk ingyenes átvételt biztosítani, sok azonnalit is az ország szinte mindegyik területén.
A digitális világba te már beleszülettél. A digitális átállás már a te elképzelésed volt, te szorgalmaztad a cégben, hogy ezt meg kell lépni?
Amikor megérkeztem, szerencsére már jó pár olyan csapattag volt, akik támogatták a változást és a digitalizációt. Nyilván a csapatot ebben a szemléletben kellett bővítenünk, hiszen a technológia olyan tempóban fejlődik, hogy amikor egy újítást használunk, mindig megkérdőjelezzük, hogy biztosan jó-e az az út, vagy van-e már ennél újabb és jobb. El kell tudni dönteni, hogy mikor van az a pont, amikor érdemes befektetni egy technológiába vagy leváltani azt. Lehet, hogy csak két éve váltottunk az akkori legjobbra, de simán lehet, hogy újra váltanunk kell. Ez nem egy technológiai hozzáállás, hanem inkább egy belső cél, hogy mit tudunk azért tenni, hogy az ügyfélnek jobb élményt adjunk. Abszolút úgy gondolkozunk, hogy a vásárlói elégedettség támogatása mellett, ugyanannyira fontos, hogy a kollégákat is támogassuk, hisz a nap végén ugyanúgy ők is a vásárlókat fogják segíteni.
Ez jó, hogy a kollégának segítünk. Richard Bransonnak volt egy olyan mondása, hogy náluk nem az ügyfél az első, hanem a munkavállalói, mert ha ők jól vannak, akkor lesz a legjobb az ügyfélnek is.
Richard Branson rendkívül sok sikert ért el, úgyhogy nem mennék ellene – valahol egyet is értek vele -, azonban ez egy elég komplex kérdés. Régen a cégek inkább profitorientáltak voltak, az volt az első; utána jött a munkavállaló, hogy őket ki tudják fizetni; és csak ezután jött az ügyfél. Ugyanakkor a kockázati tőke megjelenésével ez eléggé megváltozott. Lásd Uber, akik azt vallják, hogy az ügyfélnek legyen a legjobb, maradjon mellettük, amíg elérnek egy akkora nagyságot, hogy ki tudják termelni a profitot. Egészen addig veszteséget termelnek, és csak akkor hoznak be új kockázati tőkét, amikor elég nagyok. Teljesen megfordult a piramis. A három közül nagyon nehéz egyet választani, mert hogy ha nincs profit, akkor a munkavállalót sem lehet kifizetni, ha pedig nincs ügyfél, akkor a másik kettő is elvész. Richard Bransonnak talán az emberségességhez való hozzáállása volt a legfontosabb, amit valószínűleg a márkáiban nagyon jól át tudott adni: ha valamire rá van írva, hogy Virgin, akkor azt imádni fogod.
A generációs kérdés érdekes lehet számodra vállalatvezetőként is. A nálatok dolgozó ezer ember nyilván korosztályosan is nagyon sokszínű. Hogyan látod, a generációs „gap”-nek mondott jelenségek mennyire vannak jelen nálatok, kell-e vele nagyon foglalkoznod? Nyilván másképp nézel erre 30 évesen, mint egy 60 éves vállalatvezető.
Az emberi jellem olyan, hogy szeret olyan embereket felvenni maga köré, akik hasonlóak, mint ők, és preferáltan még bólogatnak is hozzá. Ehhez képest új generációk csatlakoznak a munkaerőpiacra, és aki azokból nem tud meríteni, az a jövő vásárlójától fog elesni.
Teljesen más a különböző generációk hozzáállása.
Akár, ha a kommunikációról beszélünk. Például nálunk régen az e-mail olyan eszközként volt használva, mint manapság egy Teams, vagy egy Viber, vagy egy WhatsApp, ahol elvártuk egymástól, hogy egy órán belül kapjunk választ, és napi sok száz e-mail ment mindenkin keresztül. Most ehhez képest mi itt is változtattunk. Az e-maileket aszinkron kommunikációra használjuk, olyan dolgokban, amikben először tényleg mélységesen szeretnénk felkészíteni a többi résztvevőt, hogy végig tudja nyugodt pillanatában olvasni, amit írunk. Az összes meeting hibrid, tehát mindegyikre van lehetőség online becsatlakozni. Használunk belső kommunikációs „tool”-t, amivel direkt tudunk, akár csak az értékesítőknek, akár csak azok egy részének üzenetet küldeni. Ez nemcsak a belső kommunikációra, hanem az oktatásra is rá van csatolva, így vissza tudjuk mérni, hogy ténylegesen használják-e. Tehát az aszinkronban, vagy azonnali üzenetküldésben is nagyon hiszek, és nagyon fontos lépésnek tartom, hogy visszamérhető legyen az üzenetekre adott válasz.
Átalakult a teljes belső kultúra.
Nagyon megváltozott a különböző generációk elvárása, és nyilván itt a kultúra az nem az, ami a falra fel van írva, hanem amit a munkavállaló a mindennapjaiban munkavégzése során érez. Sokan home office ellenesek, de egy hibrid munka óriási rugalmasságot ad a munkavállalónak. A fiatalabb generációknál viszont kifejezetten elvárás a home office.
Az offline üzletekben műszak van, raktár van, ott meg kell mozgatni az árut, az ügyféllel foglalkozni kell. Ott nem lehet home office, tehát ez nagyon érdekes kérdés.
A retail ilyen szempontból egyre nehezebb, mert annál már vannak kényelmesebb munkák. Ezt nemcsak az értékesítők, vagy a raktárosok szempontjából mondom, hanem mindenkiéből, aki műszaki piacon dolgozik; ehhez a szegmenshez kell egyfajta elhivatottság. Ezt szeretni kell, belülről kell, hogy jöjjön egy „vibe”, ami ebbe visz, mert ez nem mindig egy napsütéses munkakörnyezet. Folyamatosan azon dolgozunk, hogy az ügyfél számára hogyan tudunk jobbak lenni, és hogyan tudunk egy terméket olcsóbban eljuttatni hozzá.
nap a „status quo”-kat „challenge”-eljük,
és így felépítettük az ország legnagyobb magyar tulajdonú webshopját. Nincs hátra dőlés, mindig azon dolgozunk, hogy hogyan megyünk tovább, hogyan lehetünk még jobbak, nagyobbak és hatékonyabbak.
A „Jövő Menedzsere”díj kapcsán mindig muszáj előhozakodni a koroddal, ami kinek fiatal, kinek nem. De mégiscsak a magyarországi kereskedelem egyik vezető vállalata vagytok, ami hozza magával azt is, hogy jó néhány cég vezetőjével, adott esetben politikusokkal, régi nagy játékosokkal kell találkoznod. Ezzel vannak kihívásaid, vagy egyáltalán nem foglalkoztat?
Őszintén, a legszerencsésebbnek érzem magamat, mert nekem
mindig a tanulás volt az egyik legnagyobb belső motivációm.
És kitől lehetne a legjobban tanulni, ha nem ezektől az emberektől? Mindig szerettem olyan helyeken lenni, ahol nem én vagyok a legokosabb, hanem ahol csak csendben hallgathatom a többieket, és egy-egy hasznos dolgot el tudok tőlük tanulni. Akár a Menedzserszövetség Év Menedzsere Díjátadó Gálája is ilyen volt, ahol hihetetlen nagy kaliberű vezetőkkel találkozhattam, beszélhettem. Hogy mennyire kihívás? 23 voltam, amikor elkezdtem, ahhoz képest már előrébb járok.
Azt nem kérdezem, hogy komolyan vesznek-e, mert nyilván mégiscsak van egy vállalat, amit vezetsz, és van egy pozíciód, amiben hatalmas felelősséged van, de ismerve az emberi természetet, azért ez hozhat érdekes helyzeteket.
Nagyon sokat tanultam. Az eddigi sikereimet a csapatom mellett azoknak az embereknek köszönhetem, akik ott voltak a háttérben, támogattak, ha kellett tanácsot adtak, motiváltak, szakmailag segítettek. Teljesen véletlenszerű baráti beszélgetésekből az élet nagyon sok, az említett nagyágyút tette mellém, akik nagyon sokat segítettek abban, hogy eljussak idáig. Azért mondom, hogy szerencsés vagyok, hogy ilyen közegben lehetek, mert óriási motiváció és segítség, amit tőlük kapok.
Kitől kérsz tanácsot, ki az, akiben bízol?
A Bizalmi Körnek van egy Master Mind csoportja, aminek részese vagyok, az nagyon sokat segít, illetve van számtalan olyan menedzser ismerősöm, akik bőven előttem vannak ezen az úton, és nagyon sok mindenben támogatnak. Természetesen
sokat olvasok és követem az új trendeket.
Nagyon fontos, hogy meg tudjam érteni más emberek gondolkozását.
Nyilván volt kudarc is.
Kos vagyok, lehet, hogy ez hatványozottan segíti, hogy a saját hibáimból tanuljak. Amióta a cégben vagyok, nagyon sok mindent „challenge”-eltem, valószínűleg ezért is maradtunk életben. Természetesen
sok pofont is kaptam az élettől,
volt rengeteg olyan dolog, ami nem úgy sikerült, ahogy szerettem volna. Egy jó vezető vagy akár egy jó sportoló is akkor érkezik meg egy teljesen más érettségi szakaszba, amikor már a pofonokból meg a vereségekből is fel tudott állni. Azok a versenyzők – látunk ilyeneket bőven -, akik nem tudnak veszíteni, egész életükben sikeresek, egy hirtelen jött veszteség esetén nem bírnak fölállni a padlóról. Őket nem tekintem legendának, nem tekintem a legjobbaknak, mert egyszerűen lehet, hogy csak volt egy hosszú, jó csillagállásuk. Azok, akik egy vereségből, vagy sok negatív időszakból tényleg fel tudtak állni, azok belsőleg sokkal reziliensebbek, sokkal erősebbek, és sokkal nagyobb tapasztalatot hoznak magukkal. Nekem talán az egyik alap idézet vagy mottó, ami alapján élek, a „Nincs rossz csapat, csak rossz vezető.”. Jocko Willink egyik fontos mondása az extrém felelősségvállalással kapcsolatos; ha valami rossz történik a csapatban, akkor az az én hibám. Végig kell gondolni, hogy mit tehettem volna máshogy, hogy jobban felkészítsem őket, hogy az ne történjen meg! De talán a legnagyobb pofonok azok voltak, amikor egy-egy vezető vagy kolléga felmondott. Ezt nehéz megemészteni, hogy miért nem vettem észre a jeleket, mit rontottam el a vezetésben, mit csinálhattam volna másképp, van-e út arra, hogy neki még egyszer elnyerjem a bizalmát.
A vezetés nagyon érdekes dolog,
folyamatos tanulás és rengeteg pofon, kudarc vezet a siker útján. Nagyon sok esetben az a kérdés, hogy
ki a kitartóbb és ki a bátrabb.
A kultúra is nagyon sokat változott a cégünkben, hogy merjünk rizikót vállalni, merjünk új dolgokat kipróbálni, de nagyon sok esetben ezek nem sikerülnek. Viszont ha valami nem sikerül, akkor azt elmeséljük egymásnak, hogy más kollégák is tanulhassanak belőle. Nem az a szemlélet, hogy ha hibázunk, akkor arról senki ne tudjon, mert mi rendíthetetlenek vagyunk, hanem vállaljuk fel a hibáinkat, és mutassuk meg a többieknek, hogy mit rontottunk el, ők azt hogyan tudják elkerülni. Az egész „learning curve” pont ezen múlik, hogy milyen gyors ütemben tanul a szervezet.
Ez nagy felelősség! Nem eredményezi azt, hogy felhatalmazva előre rohannak, és nehezebbé válik megtartani a balanszot?
Ahogy mondod, mert az se jó, ha nem tanulnak belőle, és nyilván az se jó, hogy ha pénzt szórnak ki. Ez egy magyar családi vállalkozás, egy rendkívül kis marginnal rendelkező piacon, tehát nincs túl sok lehetőség hibázni, mert
minden egyes hiba egy komoly áldozat, aminek nagy ára van.
Ezért is nagyon fontos, hogy megértsük azt, ami történt, és rájöjjünk, hogy mit lehetett volna máshogy csinálni. A Jocko Willink féle extrém felelősségvállalással kapcsolatos gondolkozást rendkívül közelinek érzem. Pont erről szól, hogy az ember tanulja meg, hogy ha valamit elrontott, vállalja érte a felelősséget, valamint ossza meg a tanulságokat a kollégáival.
Sikerre és hibára is lesz még sok lehetőséged, mert nagyon dinamikusan vágtok bele új dolgokba. Fejlődik az online tér, készültök külföldi piacokra. Ezzel az óriási fejlődéssel vezetőként rengeteg új kihívás elé nézel. Mit tekintesz a legnagyobb vezetői kihívásnak, amire azt mondod, hogy ezt nagyon át kell gondoljam, vagy feszít?
Talán azt, amit említettél, hogy minden rendkívül dinamikusan változik. A víziót megtartani, hogy hosszú távon is folyamatosan jobb élményt adjunk az ügyfeleinknek. A stratégiákat régen három-öt évre írták, ezt most már sokkal nehezebb. 2020 óta vagyok a kereskedelmi ügyvezető, azóta Covid, üzemanyagárak egekbe szökése, hiperinfláció, 15 százalékos átlag éves béremelkedés a magyar piacon, munkaerőhiány, háború, a tőke elmozdulása, kétpólusú világ, amikor már a technológia is teljesen kettéválik, az AI megjelenése, tehát egy folyamatos megújulás, egy folyamatos változás van a piacon. Ebben az a rendkívül nehéz, hogy az ember tudja értékelni a helyzetet, mindig tudjon egy új tervvel vagy stratégiával élni, és ezt
merje kommunikálni az embereknek,
és ha ez változik, akkor azt is merje kommunikálni. Az elmúlt négy-öt évben félévente volt egy nagy váltás a piacon, ami miatt, ha nem is a teljes üzleti modellt, de a teljes üzleti gondolkodást újra kellett szabnunk. Volt, amikor az előző stratégiához képest ez egy teljes hátraarcot jelentett. Ebben
vezetőként a legnagyobb kihívás, hogy kontextussal tudjunk vezetni, és az embereink megértsék,
hogy miért döntöttünk úgy, ahogy döntöttünk, és miért arra megyünk, amerre megyünk. Amikor ezt megértik, akkor sok kérdést már helyettünk is meg tudnak válaszolni. Ha csak kijelöljük az utat, de nem értik meg a miértet, akkor útközben rengeteg hibázási lehetőség akad.
Mi van akkor, hogy ha egy tapasztaltabb, régi, nevesebb menedzsert levadásztok a piacon, és megérkezik a 30 éves titán irodájába?
Ezért szeretem a személyes interjúkat, mert sokszor van olyan, hogy valaki egy írásos ajánlatra igent mondana, de amikor találkozunk, akkor döbben rá, hogy mégsem. Rengeteg olyan top vezetőt tudtunk, vagy tudtam becsábítani, aki rengeteg újdonságot hozott a cég életébe, és ennek talán az az egyik titka, hogy itt tényleg részt vesznek a stratégia alkotásában. Egy multicégnél jellemzően egy nemzetközi stratégiát kell magyarra fordítani, itt pedig gyakorlatilag a teljes üzleti koncepciót nekünk kell kitalálni. Az Euronics az EMEA régió legnagyobb beszerzési társasága ezen a műszaki piacon, több mint 23 milliárd euróval, de a know-how, ami itthon van, tőlük is teljesen független. Ezáltal a HR-től az IT technológián keresztül az értékesítési technológiáig mindent házon belül kell kitalálnunk. Így nemcsak 1100 embert vezetünk, hanem mellette rengeteg olyan technológiai innovációt és adaptációt is véghez viszünk, amik egy multi esetében nem biztos, hogy ilyen rugalmasan megoldhatók.
Igen, de amikor bejön az elismert piaci szakember hozzád, akkor mit tapasztalsz?
Általában mire itt valaki elkezd dolgozni, addigra már nagyon sok körön vagyunk túl. Nagyon fontos az, hogy az ember bárhova megy dolgozni, ott nagy motiváció, hogy milyen közegbe érkezik, ki a főnöke. Azért ezt már felmérik az emberek, hogy itt egy fiatal vezetővel lesz dolguk. Talán ebből volt a legkevésbé probléma a múltban.
Nagyon szép, nagyon klassz az elismerés, de a hétköznapokon azért ez egy elképesztő nagy nyomás. Ezt 30 évesen hogyan kezeled? Milyen technikáid vannak?
A családi génállományt nézve ez részben örökletes. Biztos, hogy a versenyszerű sport sokat segített abban, hogy az ember hozzászokik a kihívásokhoz. A kick-boxot pont azért szerettem meg, mert egy-egy versenyre való felkészülés során is voltak olyan kihívások, sérülések, amik nagyon sokat kivettek az emberből, és mindent újra kellett értékelni. Volt, amikor például el kellett tolni, és új versenyt kiválasztani. Ha az ember hozzászokik ezekhez a hullámvölgyekhez, és erősebben jön ki belőle, azt az üzleti életben is tudja kamatoztatni.
Azt gondoltam, hogy elteniszezgetsz vagy valami ilyesmi.
Nem. De mellette a meditáció is nagyon sokat segít. Sokan kérdezik, hogy mi az a gyűrű rajtam. Azóta már jó pár barátom is vett magának.
Ez méri a funkciókat.
Kifejezetten stresszt is mér. Az is nagyon fontos, amikor az ember nem munkában van, és mondjuk egy nagyon pörgős akciófilmet néz. Lehet, hogy a teste hasonló stresszreakcióban van, mint amikor a munkában éri valami váratlan.
Nagyon fontos, hogy az ember megtalálja, hogy hogyan tud feltöltődni, kikapcsolódni, hogyan tudja a rezgésszámát csökkenteni.
Minden évben tartok egy egyhetes, teljesen social detoxot, egyedül edzőtábor, ez mindenfajta digitális dolog nélkül történik. Itt az ember tudatosan a kémiai reakcióit is meg tudja változtatni. A biohacking pont erről szól manapság, hogy hogyan lehet ezeket tudatosan megváltoztatni. Nagyon fontos a belső bioflóra, hogy az milyen és hogyan működik, hogyan tud az ember legjobban minőségi alvást végezni, például ezzel is nagyon sokat kellett foglalkoznom. Tehát sok oldala van.
Már-már longevity szakértő leszel.
Az ember mindent kipróbál, sok mindenen átmegy, de ez tényleg egy maraton és nem egy sprint. Nekem nagyon fontos az, amiket megtanulok. A tanulás az velem marad örökké. Nagyon bízok benne, hogy sok olyan csapattársat sikerül magam mellé állítani, akik elkísérnek ezen az úton, velem fejlődnek, egymást fejlesztjük, és együtt harcolunk a szebb jövőért.
Nincs semmi új feltalálva, már az ókoriak is megmondták, hogy ép testben ép lélek, de ez ma már akár fordítva is igaz lehet. Magyarul a testi-lelki egészség az, amire fókuszálsz?
Vezetőként nagyon fontos, hogy az ember vezessen és ne reaktív legyen. Egy ilyen szintű menedzsmentnél rendkívül fontos, hogy jelen kell lenni mentálisan is, és nem csak fittnek lenni.
Itt vízióról, jövőképről, stratégiáról beszélünk,
nekem minden nap, ahogyan mondják, „walk the talk”, mutatnom kell, hogy jó irányba megyünk. Vezetőként az a nehéz, hogy a jó időszakban egy kicsit visszább kell húzni a szarvakat, és rávenni a csapatot arra, hogy több alázat, kevesebb büszkeség, a nehezebb időkben pedig a lehető legtöbbet dicsérni és a legjobban tartani bennük a lelket.
Beszéltünk arról, hogy borzasztó nehéz tervezni, de mégis üzletemberként, vezetőként hol látod magad a jövőben? Az, hogy a vállalatot hol látod, az nyilván most összefügg, de személyesen mit vársz magadtól, öt-tíz év múlva, hova tartasz?
Számomra a tanulás az egyik legfontosabb motiváció. Óriási lépés lesz külföldi piacra lépni – amit hamarosan elkezdünk –, több országban regionális vállalattá válni. Nekem egy nagy célom az egymilliárd eurós árbevétel elérése, most tartunk 250 milliónál. Amikor átvettem a céget, akkor árbevételben körülbelül fele ennyit csináltunk, illetve 2017-ben, amikor csatlakoztam a céghez, egyszer már dupláztunk. Előttünk van még egy jó nagy növekedési út, amit szeretnék elérni. Szeretnék minél több piacba belátást szerezni, minél több információt felvenni, és nem csak egy kiskereskedelmi szaki lenni. Dolgozom a Masterplastban, külső board tagként is, ami egy roppant érdekes dolog, hogy kereskedő cégből gyártó cég lett, és mára a világ egyik top szigetelőanyag gyártó cégeként van számontartva. Óriási számokról beszélünk, tőzsdéről, tehát nagyon fontos számomra az, hogy minél több mindent tanuljak és lássak, mert ezeket a tapasztalatokat az ember viszi magával, és egyre többet tud visszaadni.
A generációváltás kapcsán nagyon szeretnék minél több családi cégen segíteni.
Ez úgyszintén nagy motiváció bennem, mert nekem is sokat segítettek a nálam idősebb „second gen” vállalkozók, és én is szeretnék ott lenni azoknak a fiataloknak, akik most vannak a generációváltás bármelyik részénél. Ezért rendkívül sok előadást tartunk egyetemeken, családi vállalkozások között. Tehát szeretnék, szerintem édesapám nevében is, egy pozitív példa lenni, hogy bármennyire is azt mondják, hogy ezt lehetetlen, meg lehet csinálni, és érdemes érte harcolni.
Mit jelent számodra a Jövő Menedzsere Különdíj?
Hálás vagyok érte, mert megerősíti, hogy a vezetői karrieremben jó úton haladok. Példát mutat a fiatal jövőbeli vezetők számára, hogy a megfelelő hozzáállással és kitartással egy vállalatban rendkívül pozitív változásokat lehet elérni valamint minél több emberhez eljuttatja az Euronics Storyt, amiért mind az ezer csapattagom rengeteget tett az évek során!
Az onBRANDS interjúk hangfelvételének gépelését partnerünk az OGDI készíti el.
