2012. február 8. Ez a dátum örökre beleégett az emlékezetembe. Azon a napon jelentette be Stephen Elop, a Nokia globális vezérigazgatója a történelmi léptékű leépítéseket. 40.000 ember sorsáról volt szó világszerte.
Ebből 9.000 Magyarországon, a komáromi gyárban.
Ott ültünk az emberek között és hallgattuk a bejelentést. A HR vezetői csapat mindössze 2 órával korábban értesült minderről.
Mint projektmenedzser, belülről éltem meg a következő tíz hónapot. Négy leépítési hullám. Ezrek elküldése. És egy folyamatos kérdés:
hogyan jutottunk ide?
A Nokia valódi problémája: a hierarchikus szakadékok
A jelek ott voltak. Csak nem jutottak el oda, ahol a döntések születtek.
A mérnökök már 2007-ben, az első iPhone megjelenésekor jelezték: a Symbian operációs rendszer zsákutca. A fejlesztők figyelmeztettek: platform nélkül nem lehet versenyezni az Apple és Google ellen.
A marketing tudta: a felhasználó már nem telefont akar, hanem ökoszisztémát.
Mégis, ezek a kritikus információk sosem jutottak el a finn központba.
Miért?
- A középvezetés “megszűrte” a rossz híreket
- A finn konszenzus-kultúra rosszul viselte a konfliktusokat
- “Don’t bring problems, bring solutions” – de mi van, ha a probléma maga a stratégia?
- A hierarchia minden szintje kozmetikázta a valóságot
Az eredmény: Mire a vezetés felismerte a valós helyzetet, már 5 évnyi lemaradásban voltunk az iOS 2007-es indulása óta.
2025: A hallgatás gazdaságtana – amikor az OCMI megmutatja az árat
Tizenhárom évvel később egy magyar vállalatnál végzünk OCMI (Organizational Communication Maturity Index) felmérést, és
döbbenten látom: ugyanazok a mintázatok. De most már tudjuk mérni az árát is.
A HALLGATÁS GAZDASÁGTANA
“Ha egy szervezetben 88% nem mer kritikát mondani a vezetésnek…mennyibe kerül ez a cégnek?”
Lássunk egy konkrét példát az OCMI elemzésünkből:
A szenior mérnök jelezte a problémát: “Van egy architekturális probléma. Ha most nem javítjuk, 6 hónap múlva sokba fog kerülni.”
A vezetés válasza: “Majd később, most nincs rá idő.”
6 hónap múlva: Óriási probléma lett belőle. Hatalmas költséggel kellett refaktorálni az egész rendszert.
A vezetés reakciója: “Miért nem szólt senki korábban? Miért nem voltatok elég határozottak?”
DE A MÉRNÖK SZÓLT.
Csak éppen:
Nem hallgatták meg.
Utólag mégis őt hibáztatták, hogy nem volt elég “asszertív”.
Mit tanult ebből a mérnök? “Legközelebb inkább ne szóljak.”
Mit tanultak ebből azok, akik látták a történteket? “Ha problémát jelzel, utólag téged hibáztatnak.”
A hallgatás költségei számokban:
Cégszintű fluktuációs átlag: 14%
Sales területen (ahol a legkevésbé biztonságos megszólalni): 34% – minden harmadik ember a sales fel fog mondani a következő 1 évben, ha valami nem változik
Egy Account Executive elvesztésének költsége: összességében kb. 20 millió Ft + az opportunity cost.
De ez csak a jéghegy csúcsa.
A láthatatlan költségek: amikor a figyelmeztető jelek elvesznek
Rossz információkra épülnek a döntések:
Projektek rossz irányba haladnak → senki nem szól → bukás
Az ügyfél elégedetlen → senki nem jelzi → elveszítjük
Kulcsember problémával küzd → nem érzi biztonságosnak elmondani → felmondás
Az innováció elhal:
Új ötletek születnek, de csak 54% érzi biztonságosnak megosztani őket
Sales területén mindössze 31% mer innovatív javaslattal előállni
“Minek mondjam, úgyis leszavazzák”
Ugyanazok a hibák ismétlődnek:“Már harmadszor csináljuk ugyanazt a hibát”
Tanulási képesség: 3.2/6 (épphogy közepes)
Nincs valódi reflexió, nincs őszinte visszacsatolás, nincs fejlődés
A pszichológiai biztonság létrája – ahogy a számok mutatják:
Képzeld el egy létrát, ahol minden fok egyre veszélyesebbnek tűnik.
A tetején van az, amit a legtöbben még megkockáztatnak: Egy egyszerű kérdés feltevése – ezt még a kollégák 68%-a meri vállalni.
De ahogy lefelé haladunk, egyre kevesebben merészkednek tovább.
Új ötlet megosztása? Már csak minden második ember (54%).
Segítséget kérni, ha elakadtál? Kevesebb mint a fele (47%) érzi ezt biztonságosnak. Inkább vergődnek egyedül.
Kimondani, hogy “szerintem ez másképp van”? Itt már 60% inkább csendben marad.
Bevallani egy hibát? Tíz emberből csak három (29%) vállalja fel.
Megmutatni, hogy valamiben nem vagy erős? Már csak minden negyedik-ötödik ember (23%).
A vezetőnek ellentmondani? Ezt már csak minden ötödik kolléga (19%) kockáztatja meg.
És a létra alja:
felfelé kritikát megfogalmazni: Ezt mindössze 12% meri megtenni.
A fordított piramis igazsága: Minél fontosabb lenne egy információ a vezetés számára, annál kisebb az esélye, hogy meghallja.
Ez nem kommunikációs probléma. Ez egy szervezet korai figyelmeztető rendszerének meghibásodása.
Amikor 88% nem mer kritikát mondani felfelé, az olyan, mintha egy repülőgép műszerfalán az összes figyelmeztető lámpát lekapcsolnák. Nem azért nincs probléma, mert nem világítanak. Hanem azért nem világítanak, mert valaki úgy döntött:
jobb nem tudni.
A Nokia 2007-ben pontosan itt tartott. A mérnökök látták a problémát, de a létra alján álltak. A vezetés döntéseket hozott, de a létra tetején vakon.
GONDOLJ BELE:
Van a te szervezetedben is olyan mérnök, aki már nem szól? Aki egyszer jelezte a problémát, de lepattant?
Láttál már olyan értekezletet, ahol mindenki egyetért, aztán a folyosón derül ki az igazi vélemény?
Hallottál már vezetőt így kérdezni:
“Miért nem szólt senki?” Miközben te pontosan tudod, hogy szóltak. Csak nem hallották meg.
Érezted már úgy, hogy inkább nem mondod el a véleményed? Mert úgyis tudod előre, mi lesz a reakció?
Ha ezek közül bármelyikre igennel válaszolsz, akkor a te szervezeted is ugyanabban a spirálban van, mint a Nokia volt 2007-2012 között.
A Nokia újjászületése: a számok tükrében. A Nokia nem halt meg 2012-ben.
Ma a világ második legnagyobb hálózati infrastruktúra szolgáltatója:
92.000 alkalmazott világszerte
Évi 22 milliárd eurós árbevétel
Vezető szerepe 5G technológiában
A Nokia átalakulása bizonyíték arra, hogy egy szervezet képes újjászületni, ha:
Szembenéz a valósággal
Felismeri és kihasználja valódi erősségeit
Mer változtatni a stratégián
De ehhez először el kellett veszítenie 40.000 munkahelyet világszerte – szóval nagy árat fizetett.
A valódi kérdés 2025-ben
Az OCMI felmérésünk ugyanazokat a veszélyjeleket mutatja, amiket a Nokiánál láttam 2012 előtt.
De van egy óriási különbség:
A Nokia vezetése nem látta ezeket a számokat. Nem volt mérőrendszer, ami megmutatta volna:
Hogy 88% nem mer kritikát mondani
Hogy egy elnémult sales account távozása 20 millió forintba kerül
Hogy a hallgatás kultúrája hány innovációt öl meg
Ma, 2025-ben minden adat a rendelkezésünkre áll.
Az OCMI összesített eredmény: 2.95/6.0 Ez kritikus érték. A 3.0 alatti átlag azonnali beavatkozást igényel.
A hallgatás ára:
- Nokia 2007-2012: 5 év lemaradás, 9.000 magyar munkahely
- Magyar vállalat 2025: még van idő változtatni
A kérdés csak az: van-e bátorság szembenézni a számokkal? És van-e akarat cselekedni, amíg nem késő?
A Nokia története három tanulságot hordoz:
- A hallgatás kultúrája mérhető (88% nem mer kritikát mondani)
- A hallgatásnak konkrét ára van (20 millió Ft/távozó kolléga + az opportunity cost, ami sokkal-sokkal több!)
- Aki túl későn ébred, nagy árat fizet
9.000 magyar család fizette meg az árát annak, hogy a Nokia túl későn ismerte fel a problémát.
( Szerző: Cser Adrienn, Founder, CEO – SurveX )